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課程背景：

戰(zhàn)略決定成??！這是經(jīng)常能引起我們共鳴的一句話。

然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，這可以理解為高級凡爾賽的說法，與他說“我不懂管理”的說法有異曲同工之處。其實，華為不僅有戰(zhàn)略，而且有完整詳實的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃。阿里CEO張勇認為：“戰(zhàn)略是打出來的”，其實阿里的戰(zhàn)略也是設計出來的，如果沒有提前的戰(zhàn)略布局，沒有當年“奔月計劃”的設計，阿里不可能有今天。

的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經(jīng)很難被精準的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，而是需要在執(zhí)行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進行有效的管理。

培訓對象

董事長/CEO、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經(jīng)營管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財務總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企管人員等。

課程收益：

【傳領先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“戰(zhàn)略與運營流”的原理、內容和變革路徑；

透徹解讀BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素內容，避免認識偏差；

精辟剖析BLM 要素的底層邏輯和設計要點，理解連接關系，避免“別亂摸”【BLM諧音】；

系統(tǒng)學習MM【Market Management】連貫、一致的戰(zhàn)略規(guī)劃理念、流程方法、團隊運作；

掌握MM面向目標市場的業(yè)務策略和產(chǎn)品規(guī)劃【Roadmap Develop】之道；

如何應用MM彌補BLM三個方面的不足，掌握BLM與MM優(yōu)勢互補的“雙劍合璧”之道。

【授實用之術】

如何結合BLM與MM形成操作步驟，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何構建覆蓋“戰(zhàn)略金字塔”三層面（公司、業(yè)務單位、功能）的戰(zhàn)略規(guī)劃流程？三個層面如何有機結合？SP流程的階段、步驟/活動？各項活動的操作要點與主要工具是什么？

價值驅動業(yè)務設計【Business Design】包括哪些要素？各要素如何針對性設計？

公司年度經(jīng)營計劃【BP, Annual Business Plan】包括哪些內容？如何構建BP流程？

戰(zhàn)略決策團隊（SDC/IPMT）、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（PMT）如何組建？角色與職責是什么？如何運行？

戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理包括哪些內容？如何構建戰(zhàn)略執(zhí)行運營系統(tǒng)？

學習華為、三星電子、合力叉車、方太、邁瑞、新奧等領先企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的操作經(jīng)驗。

【實戰(zhàn)演練輸出】

演練并輸出自己公司的初步SP流程圖；

選擇企業(yè)某項核心業(yè)務，按照“基于BLM與MM的SP七步法”模板（6個主要模板），演練輸出該項業(yè)務的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵內容（包括雙差分析、增長機會洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、目標市場業(yè)務策略、產(chǎn)品路標、關鍵戰(zhàn)略舉措等）。

課程特色

首創(chuàng)性：該課程應用國內首創(chuàng)的“基于BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法”；在課程中研討演練SP流程、BP流程，并探討如何通過IT平臺支撐，這在戰(zhàn)略管理課程中也是獨創(chuàng)的。

系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的完整流程、業(yè)界領先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃方面的方法及工具。

落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應用的。企業(yè)根據(jù)課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

實踐性：課程源自最佳方法論和最佳實踐（MM、BLM、BSC等方法論和IBM、華為公司實踐），更來自于戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)（胡老師在邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發(fā)科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、科瑞技術等公司的戰(zhàn)略管理咨詢實踐），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實際場景探討如何操作。

課程大綱

1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

1.1.什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的概念

明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋

孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法

戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同

企業(yè)應樹立的九大戰(zhàn)略思維

案例研討：華為早期的戰(zhàn)略中體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略思維？

1.2.戰(zhàn)略管理體系

戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，示例

舉例：IBM的戰(zhàn)略管理實踐

舉例：某公司的戰(zhàn)略管理體系

1.3.中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個階段

第一階段：戰(zhàn)略是老板拍腦袋出來的

第二階段：戰(zhàn)略是研討與整理出來的

第三階段：戰(zhàn)略是系統(tǒng)設計并迭代出來的

1.4.DSTE戰(zhàn)略管理變革

DSTE的四個步驟與領導價值流——“戰(zhàn)略與運營流”

DSTE戰(zhàn)略管理活動的三個環(huán)節(jié)：SP制定、BP制定、戰(zhàn)略執(zhí)行運營

DSTE流程再造

戰(zhàn)略管理組織變革

1.5.DSTE在企業(yè)流程架構中的位置

1.6.研討：我們關心的戰(zhàn)略管理方面的哪些問題？

2.市場管理（MM）

2.1.市場管理（MM）的概念和流程

2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯(lián)系和區(qū)別

2.3.市場管理（MM）流程

2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）

明確產(chǎn)品線使命、愿景/目標，舉例

信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身

SWOT分析，舉例

描繪市場地圖，舉例

業(yè)務設計評估，舉例

2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）

市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買

細分市場的七步法、舉例

整理細分市場描述表

2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）

對備選細分市場進行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析

對備選市場進行FAN（財務）分析

結合產(chǎn)品線目標進行組合分析

選出目標細分市場

2.7.制定細分市場業(yè)務策略及計劃（MM-step4）

確定細分市場財務目標和增長策略

制定每個細分市場的業(yè)務計劃

2.8.整合及優(yōu)化業(yè)務計劃——制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）

將各細分市場的業(yè)務計劃整合為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)產(chǎn)品包策略識別潛在項目

對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經(jīng)過篩選和排序后的項目清單

劃分產(chǎn)品及產(chǎn)品平臺

制定產(chǎn)品線或產(chǎn)品族路標規(guī)劃（Roadmap）

2.9.管理業(yè)務計劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控（MM-step6）

制定產(chǎn)品包業(yè)務計劃

制定項目任務書（Charter）

制定評價指標體系

業(yè)務計劃的執(zhí)行及監(jiān)控

3.業(yè)務領先模型（BLM）

3.1.概述

BLM業(yè)務領先模型

領導力是根本、價值觀是基礎

3.2.業(yè)績差距與機會差距

業(yè)績差距分析、舉例

機會差距分析、舉例

研討：雙差分析演練

3.3.BLM模型-戰(zhàn)略

A.戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標

B.市場洞察

宏觀分析、競爭動向、客戶分析、自身分析

識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響

C.創(chuàng)新焦點

未來業(yè)務組合

戰(zhàn)略地位分析（波士頓矩陣）

三個成長的地平線

創(chuàng)新模式與三種典型的創(chuàng)新、舉例

創(chuàng)新領域、資源利用

D.業(yè)務設計-戰(zhàn)略制定的落腳點

客戶選擇、舉例

價值主張、舉例

價值獲得、舉例

活動范圍、舉例

持續(xù)價值、舉例

風險管理

3.4.BLM模型-執(zhí)行

A.關鍵任務

關鍵任務的識別

實現(xiàn)關鍵任務所需要的相互依賴關系

關鍵任務的展開闡述

B.正式組織

組織架構、管理體系和流程

資源和權力如何在組織中分配

關鍵崗位設置和能力要求

管理和考核標準

C.人才

關鍵崗位和人才布局要求

人才和能力的差距及挑戰(zhàn)

如何獲得人才

激勵與保留

D.文化與組織氛圍

文化

組織氛圍

3.5.MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別

MM的優(yōu)勢與不足

BLM的優(yōu)勢與不足

BLM與MM如何有效結合？

案例分享：華為的戰(zhàn)略管理體系是如何演變的？

3.6.基于BLM與MM的 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）七步法

案例分析：華為應用BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃六步法

案例分析：華為MTL（Market To Lead）與MM流程

應用BLM、結合MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法

“SP七步法”的主要內容與內在邏輯

4.公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程

4.1.戰(zhàn)略“金字塔”三層面的流程步驟

公司SP流程的七步驟

業(yè)務單位SP流程的七步驟

功能SP的步驟

4.2.SP流程的整體框架

第一階段：戰(zhàn)略方向

第二階段：業(yè)務單位SP與功能SP

第三階段：公司SP

4.3.戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障

高層領導與戰(zhàn)略規(guī)劃部門

IRB與C-PMT

BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT

4.4.第一階段（戰(zhàn)略方向）的主要活動與方法

戰(zhàn)略回顧與雙差分析（步驟/方法：BLM-雙差分析、MM-step1）

市場洞察/價值轉移趨勢（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）

各功能領域分析（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）

公司使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略意圖、MM-step1）

業(yè)務組合分析與深入研究課題（步驟/方法：BLM-創(chuàng)新焦點、MM-step2-3）

公司關鍵戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)略指引（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略）

M1公司戰(zhàn)略評審會

4.5.第二階段（BU/PL-SP與功能SP）的主要活動與方法

BU/PL使命、愿景及目標（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略意圖、MM-step1）

BU/PL市場細分與組合分析（步驟/方法：BLM-創(chuàng)新焦點、MM-step2-3）

BU/PL業(yè)務設計（步驟/方法：BLM-業(yè)務設計、MM-step1）

公司戰(zhàn)略指導與質詢

BU/PL目標市場SP（步驟/方法：MM-step4）

BU/PL產(chǎn)品策略（步驟/方法：MM-step4）

整合BU/PL-SP（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step5、）

各功能領域分析

各功能領域戰(zhàn)略

M2:BU/PL-SP與職能SP戰(zhàn)略決策會

4.6.第三階段（C-SP）的主要活動與方法

資源平衡與分配

制定公司SP（步驟/方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step4-5）

M3:公司戰(zhàn)略規(guī)劃決策會議

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

4.7.案例研討：H公司GSM產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓？

4.8.小組演練：輸出自己公司的初步SP流程概覽

5.業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（BU/PL-SP）的七步法演練

5.1.BU/PL戰(zhàn)略回顧與雙差分析

BU/PL戰(zhàn)略回顧與雙差分析

BU/PL關鍵戰(zhàn)略問題

演練：BU/PL績效差距、機會差距分析

5.2.BU/PL市場洞察

BU/PL“5看”分析

BU/PL SWOT分析

演練：BU/PL的市場細分與增長機會

5.3.BU/PL業(yè)務組合與深入研究專題

BU/PL細分市場組合（SPAN）分析與財務分析（FAN）

H1-2-3三層業(yè)務規(guī)劃

創(chuàng)新焦點與深入研究專題

演練：BU/PL細分市場SPAN分析與三層業(yè)務規(guī)劃

5.4.BU/PL使命、愿景與目標

BU/PL使命、愿景與目標與示例

演練：BU/PL使命、愿景與目標

5.5.BU/PL業(yè)務設計

BU/PL業(yè)務設計評估、舉例

演練：BU/PL當前業(yè)務設計與未來業(yè)務設計

5.6.BU/PL業(yè)務策略與產(chǎn)品規(guī)劃

BU/PL目標市場業(yè)務策略

基于市場與平臺的產(chǎn)品規(guī)劃七步法

BU/PL 整體業(yè)務策略

演練：BU/PL 4P+2S業(yè)務策略與產(chǎn)品路標規(guī)劃

5.7.BU/PL關鍵戰(zhàn)略舉措與組織能力規(guī)劃

BU/PL關鍵戰(zhàn)略舉措與依賴關系

組織與文化規(guī)劃

人才規(guī)劃

流程與IT規(guī)劃

演練：BU/PL的關鍵增長舉措與關鍵能力建設舉措

6.公司年度經(jīng)營計劃(BP)流程

6.1.BP流程的整體框架

6.2.第一階段：預測及規(guī)劃指導

公司年度經(jīng)營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）

BU/PL經(jīng)營目標分解推算（步驟/方法：同上）

公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關鍵任務、MM-step5）

公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）

財務預測、關鍵KPI推算

人力預算（步驟/方法：BLM-人才）

啟動年度預算

機會點到訂貨預測第一稿

薪酬策略及人力總預算

費用策略及費用總預算

訂貨目標匯總協(xié)調

第一次年度經(jīng)營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）

6.3.第二階段：業(yè)務目標制定

機會點到訂貨預測第二稿

公司預算初稿

公司CBP執(zhí)行情況審視

BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）

各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）

第二次年度經(jīng)營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）

6.4.第三階段：業(yè)務計劃與預算

編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）

編制BU/PL年度研發(fā)計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）

BU/PL 全預算初稿、各部門全預算初稿

人力資源預算合并

財務合并數(shù)據(jù)并測算，公司預算刷新

BU/PL 全預算、各部門預算刷新

編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）

CBP、BU/PL BP和年度研發(fā)計劃刷新

第三次經(jīng)營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發(fā)計劃、批準KPI目標和重點工作）

BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予

組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）

6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？

7.戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理體系

7.1.戰(zhàn)略執(zhí)行運營管理

業(yè)務計劃與財務/人力預算的監(jiān)控

績效管理體系

重點工作的運營管理

經(jīng)營分析與監(jiān)控體系

戰(zhàn)略執(zhí)行運營IT系統(tǒng)

7.2.戰(zhàn)略解碼

常見的戰(zhàn)略解碼方法

BSC與BEM如何結合應用

如何導出KPI?如何導出重點工作？

7.3.案例分享：華為DSTE中執(zhí)行運營體系的運作

DSTE執(zhí)行管理的主要內容與過程

IRB/IPMT/PMT在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用

質量與運營體系、財經(jīng)管理體系、人力資源管理體系、流程IT體系在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的配合關系

7.4.EPM戰(zhàn)略執(zhí)行運營解決方案

為何戰(zhàn)略執(zhí)行困難？

企業(yè)績效管理（EPM）是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理過程與管理軟件

EPM使績效管理、計劃管理、預算管理“擰成一股繩”

打造組織績效、項目績效、崗位績效的“鐵三角”

重點工作的運營管理

經(jīng)營分析與監(jiān)控

7.5.EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺

EPM IT平臺在企業(yè)整體IT應用框架中的位置

EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行IT解決方案的整體框架

HI-EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件的整體框架

HI-EPM戰(zhàn)略到執(zhí)行軟件的主要功能與界面展示

研討：我們公司如何打造戰(zhàn)略到執(zhí)行IT平臺？

胡老師

著名實戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營及研發(fā)管理專家

原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長

被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內研發(fā)管理領域的權威之作

專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結構、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一?？蛻舭ǎ悍教瘓F、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

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