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課程背景：

隨著企業的發展，研發逐步成為最重要的核心業務之一，研發管理也相應成為難題，尤其對研發人員績效的管理，在很多企業不難看到這樣的情形：

公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，帶來的銷售收入不高；

構建組織績效，卻沒有構建項目績效和崗位績效，導致組織績效懸在半空，無法實施落地

構建崗位績效，但缺乏組織績效和項目績效，導致崗位績效目標沒有輸入，員工崗位績效完成得不錯，但組織績效卻沒有達成。項目整體績效不好

對績效管理的作用認識模糊，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；

績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；

很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；

考核指標對所有研發人員都一樣，沒有區分不同種類的研發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；

不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；

忽視績效計劃和績效輔導，考核演變為“秋后算帳”，造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；

不適當的評價方法導致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結果越差；

研發主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

研發主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；

如何制定研發關鍵績效指標（KPI），既能體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效跨部門協作？如何根據產品戰略規劃和研發項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風險高的研發工作設立績效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？是否應當實行考核結果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結構中的考核關系？研發部門和人力資源部門各自在研發績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。

課程收益：

分享領先企業在研發績效管理的經驗和教訓

了解績效管理的“鐵三角”-組織績效、項目績效和崗位績效，以及這三者之間關系

了解如何構建績效管理的“鐵三角”-組織績效、項目績效和崗位績效

如何設計組織績效管理的組織結構及職責

能夠根據研發工作特點、組織特點、人員特點設計研發績效管理方案

掌握如何設計系統的、切實可行的研發KPI指標體系

有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）

掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能

了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

了解研發主管應該掌握的研發績效管理技能

培訓對象

總經理、主管研發副總、研發總經理、人力資源管理人員、研發部門職能經理、項目經理、技術部門主管、研發骨干、項目組核心成員

針對中高層學員，側重績效理念、公司戰略和績效管理關系、組織績效體系構建、KPI體系構建、如何在績效管理循環中提高中基層管理者業績、如何對公司資深員工和老員工進行績效管理等內容；

針對中基層學員，側重案例、技巧和實際操作方面的內容；

針對人力資源部門學員，減少績效管理理念和知識方面的介紹，側重和強調研發績效管理區別于其他領域績效管理的特點，如何組織實施研發績效管理過程；

針對研發部門學員，適當增加績效管理基礎知識方面的介紹，重點講解研發具體工作中如何運用績效管理方法達成績效，如何進行考核等內容，適當減少研發和研發績效管理特點方面的內容。

課程大綱

1.研發績效管理概述

本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發績效管理等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。

1.1.? 案例分析：一次關于研發績效考核的對話

1.2.? 什么是績效管理

1.3. 績效管理的“鐵三角”

1.3.1.績效管理“鐵三角”之間的關系

1.3.2.研發績效管理框架-示例

1.3.3.組織績效管理框架-示例

1.4.? 績效管理與績效考核的區別

1.5.? 為什么要進行績效管理

1.5.1.員工的困惑

1.5.2.經理的困惑

1.5.3.對組織的回報

1.6.? 績效管理的四大步驟

1.6.1.計劃：最無助的

1.6.2.輔導：最迷茫的

1.6.3.考核：最痛苦的

1.6.4.運用：最擔心的

1.7.? 小組討論：研發績效管理有何特點？

1.7.1.研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化

1.7.2.研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性

1.7.3.在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間，績效的可比性不強

1.7.4.研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價

1.7.5.研發人員的角色是多樣化的，工作是復雜的

1.7.6.研發工作具有很強的團隊性質

1.7.7.研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點

1.7.8.研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入，而且績效管理過程中往往拉不開面子

2.績效管理的相關組織及職責

2.1.組織績效管理的相關組織及職責

2.1.1.績效管理委員會構成及職責

2.1.2.組織績效辦公室構成及職責

2.1.3.組織績效管理運作要求

2.2.崗位績效管理的相關組織及職責

2.2.1.人力資源部的績效管理職責

2.2.2.研發部門主管的績效管理職責

2.3.項目績效管理組織及職責

2.3.1.項目經理的績效管理職責

2.3.2.核心代表的績效管理職責

3.研發關鍵績效指標體系設計

本單元學習目標：學會公司KPI體系的設計方法和設計過程，了解設計KPI體系的兩種基本方法：平衡計分卡、流程導向法，學會使用BSC方法和流程法設計研發KPI體系。

3.1.KPI的概念

3.2.KPI體系建立的原則，幾個重點原則

3.2.1.戰略及市場導向原則

3.2.2.關注結果的同時關注績效驅動因素

3.2.3.流程導向原則

3.3.KPI設計的基本方法

3.3.1.平衡計分卡

3.3.2.流程導向方法

3.4.平衡計分卡介紹

3.4.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.4.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關系

3.4.3.應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)

3.5.基于BSC和流程的研發KPI體系設計方法

3.5.1.確定研發系統的BSC戰略地圖和KPI

3.5.2.將研發系統KPI分解到部門

3.5.3.列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI

3.5.4.部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定

3.5.5.制作各部門/團隊KPI管理表

3.6.小組演練：應用BSC和流程法設計研發系統和某研發部門的KPI

4.如何制定研發績效計劃？

本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何制定下屬的績效計劃。

4.1.什么是績效計劃，績效計劃應當包括哪些內容

4.2.研發組織績效目標制定流程

4.3.研發崗位績效計劃制定流程

4.3.1.重新明確崗位職責

4.3.2.選擇、分解KPI和工作目標

4.3.3.確定權重

4.3.4.確定目標值：基本目標和挑戰目標

4.3.5.確定評分標準

4.3.6.檢查/審核

4.4.“KPI目標＋過程工作目標設定”模式

4.5.工作目標設定的SMART原則

4.6.演練：含糊不清的工作目標如何SMART化

4.7.績效目標制定過程中的常見問題

4.7.1.上下級之間未做好充分溝通，并達成共識

4.7.2.KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據

4.7.3.權重分配不合理，未能反映重點

4.7.4.片面強調量化考核指標

4.7.5.指標定的過高

4.7.6.評分標準不明確

4.8.PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式

4.8.1.PBC的目標：WIN（WHAT）

4.8.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.8.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

4.8.4.如何制定個人績效承諾計劃

4.9.研發工作種類總覽：根據不同工作制定不同的研發計劃

4.10.各類研發人員的績效計劃示例

4.10.1.研發副總的績效計劃

4.10.2.項目經理的績效計劃

4.10.3.測試部經理的績效計劃

4.10.4.系統工程師的績效計劃

4.10.5.PQA（質量保證）的績效計劃

4.10.6.軟件工程師的績效計劃

4.10.7.技術專家的績效計劃

4.11.績效計劃階段應當就哪些事項達成一致？

4.12.達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃

4.13.小組練習：如何制定SMART績效目標

5.如何對研發人員進行績效輔導？

本單元學習目標：理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。

5.1.實施績效輔導的目的

5.1.1.對員工的好處

5.1.2.對主管的好處

5.2.實施績效輔導的方式－經常性指導

5.3.實施績效輔導的方式－定期回顧

5.4.績效輔導的誤區

5.4.1.誤區1：認為花時間做績效記錄是一種浪費

5.4.2.誤區2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定

5.4.3.誤區3：要時刻關注員工的工作過程

5.5.如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

5.5.1.知識方面的問題診斷

5.5.2.經驗方面的問題診斷

5.5.3.態度方面的問題診斷

5.5.4.外部障礙方面的問題診斷

5.6.沖突產生的原因

5.6.1.目標：各自要達到的目標有差異

5.6.2.有限的資源：沖突的發生是由于資源缺乏

5.6.3.方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點

5.6.4.事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣

5.6.5.價值：每個人有不同的信仰和人格

5.6.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發點不同

5.6.7.風格：風格不同采取的行動也不一樣

5.7.面對沖突的處理類型

5.7.1.回避型

5.7.2.強硬型

5.7.3.遷就型

5.7.4.折衷和解型

5.7.5.協作型

5.8.討論：對不同類型的研發人員如何針對性輔導？

6.如何進行研發績效考核及反饋？

本單元學習目標：轉變觀念，正確理解“準確”、“量化”、“科學”的績效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發人員進行績效面談的方法。

6.1.什么是績效考核

6.2.為什么上下級都不喜歡績效考核？

6.3.績效考核的主要方法

6.4.績效考核和述職的時間安排

6.5.高層述職評審程序

6.6.組織績效評價流程

6.7.員工績效考核流程

6.8.項目工作如何考核？

6.9.多項目情況下的考核方式

6.10.PDT（產品開發團隊）內部的考核關系

6.11.研發部門內部工作如何考核？

6.12.績效考核結果的評分和分級

6.13.基于團隊績效的員工績效結果比例分布

6.14.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰

6.15.績效考核的誤區

6.15.1.光環化傾向。考核中，將某一優點或缺點擴大，以偏概全

6.15.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結果

6.15.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結果集中于中間及偏上

6.15.4.寬容/嚴格化傾向。考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準

6.16.績效反饋流程

6.16.1.擬定面談議程

6.16.2.確定預期結果

6.16.3.診斷績效問題（績效診斷箱）

6.16.4.營造氣氛

6.16.5.駕馭溝通過程

6.16.6.填寫考核表

6.17.如何在考核及反饋階段激勵研發人員

6.18.研討：研發績效的量化考核和“工分制”

6.19.角色扮演：績效面談模擬

7.如何應用績效考核結果？

本單元學習目標：了解績效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。

7.1.績效考核結果運用的領域

7.1.1.獎金確定

7.1.2.薪酬調整

7.1.3.崗位調配

7.1.4.員工培訓

7.1.5.任職資格

7.1.6.莫名淘汰

7.1.7.股權/期權獎勵

7.1.8.其他獎勵

7.2.舉例：GE的業績獎勵

7.3.研發人員的薪酬設計要點

7.4.績效考核結果和薪酬

7.4.1.績效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊

7.4.2.研發人員物質報酬中固定和浮動的比例控制

7.4.3.績效考核結果如何與固定工資掛鉤

7.4.4.績效考核結果與獎金掛鉤的模式

7.4.5.職位技能等級工資制度

7.4.6.項目獎與季度獎/年終獎的比較

7.4.7.年終獎的計算方法

7.5.績效結果與崗位調配

7.6.績效結構與員工培訓

7.7.績效結果與任職資格管理

7.8.莫名淘汰的正面和方面作用

7.9.薪酬并非為唯一的

8.如何有效實施研發績效管理體系？

8.1.實施研發績效管理體系的要點

8.1.1.最高層親自參與和推動

8.1.2.制定系統性、針對性、可操作性的解決方案

8.1.3.經常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報

8.1.4.改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要

8.1.5.不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質和技能

8.1.6.建設IT系統，以提供檢查績效所需的信息

8.2.實施步驟及過程管理

8.2.1.調研診斷

8.2.2.體系設計

8.2.3.體系試運行

8.2.4.體系優化

8.2.5.體系推廣

8.3.實施過程中容易出現的問題及解決辦法

8.4.學員常見問題專題討論

8.4.1.沒有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發體系KPI，如何做績效管理？

8.4.2.績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

8.4.3.周期很長的項目如何考核？

8.4.4.員工之間的區分度多大才合適？

8.4.5.如何防止平均主義？

8.4.6.IT工具在績效管理中的應用

8.4.7.如何通過績效考核留住公司骨干員工？

8.4.8.如何公平合理進行報酬分配（項目組內，部門之間）？

8.4.9.如何量化考核？

葉老師

講師資歷： 武漢大學碩士，13年華為技術有限公司研發體系工作經驗，具有豐富研發人力資源管理經驗、產品及解決方案測試管理、產品及解決方案項目管理、全IPD流程參與多款華為新產品研發管理，參與華為公司的績效管理在產品線試點方案制定，并參與過研發績效管理流程、測試管理流程和解決方案開發流程在研發體系試行、推廣、優化等工作，積累了豐富的研發績效管理和產品集成開發經驗；在華為、易事特（300376）先后擔任產品工程師，測試經理、項目經理、研發總監等職務，參加了方太、維力醫療、合力股份、歐帝爾照明、新華都電氣、天奧（10所）等多家公司的IPD研發咨詢項目，咨詢內容涉及研發績效管理和激勵機制、任職資格管理、市場管理及產品規劃、需求管理、研發組織設計、研發流程和項目管理、產品/平臺技術規劃等

主講課程： 研發績效管理、解決方案開發管理、研發項目管理、產品及解決方案測試管理、需求管理等等。

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