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課程介紹：

本課程圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution）端到端流程及管理體系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，基于我們總結(jié)的“333模型”，實(shí)戰(zhàn)研討企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法步驟與主要內(nèi)容、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程與要點(diǎn)、戰(zhàn)略解碼的步驟與輸出、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的七大管理手段與的運(yùn)作要點(diǎn)，并演練輸出企業(yè)DSTE初步框架與關(guān)鍵輸出原型。課程整體框架如下：

市場(chǎng)管理（MM，Market Management）與業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM，Business Leadership Model）為IBM公司總結(jié)提出的、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論。我們經(jīng)過(guò)對(duì)MM與BLM的長(zhǎng)期研究和實(shí)踐，根據(jù)兩者的聯(lián)系與區(qū)別，結(jié)合兩者優(yōu)勢(shì)，提出了“BLM與MM結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃7步法”。

應(yīng)用BLM與MM進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，具有突出的先進(jìn)性和實(shí)用性。我們已經(jīng)應(yīng)用“七步法”為二十多家企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略管理咨詢，并為大量企業(yè)提供基于“戰(zhàn)略規(guī)劃七步法”的培訓(xùn)和研討會(huì)。 BEM（ Business strategy Execution Model ）戰(zhàn)略執(zhí)行模型是三星電子與華為公司總結(jié)形成的、支撐中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的自頂向下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)模型。由戰(zhàn)略路徑衡量體系、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)成，如下圖：

課程大綱：

一．從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

1.從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段

從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的整體框架

DSTE的三大階段：戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）、戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理

2.打造基于BLM/MM/BEM的DSTE戰(zhàn)略管理體系

落地式的DSTE戰(zhàn)略管理體系

DSTE在企業(yè)流程架構(gòu)中的位置

基于333模型，打造卓越的DSTE管理體系

3.研討：我們關(guān)心的從戰(zhàn)略到執(zhí)行方面的問(wèn)題？

二．MM方法論與BLM模型

1.市場(chǎng)管理（Market Management）概述

IPD與MM的來(lái)龍去脈

MM是面向市場(chǎng)的戰(zhàn)略管理方法論和流程

2.市場(chǎng)管理（Market Management）流程

理解市場(chǎng)——洞察市場(chǎng)（MM-step1）

市場(chǎng)細(xì)分——對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行劃分（MM-step2）

組合分析——選擇目標(biāo)市場(chǎng)（MM-step3）

細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃——目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)務(wù)策略與計(jì)劃（MM-step4）

整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃——制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）

管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效——執(zhí)行及監(jiān)控（MM-step6）

3.業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM，Business Leadership Model）

BLM的背景與框架

領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)

BLM核心理念

4.BLM-戰(zhàn)略4要素

雙差分析——績(jī)效差距、機(jī)會(huì)差距

市場(chǎng)洞察——“五看”，看宏觀，看行業(yè)，看客戶，看競(jìng)爭(zhēng)，看自身

戰(zhàn)略意圖——使命/愿景、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)

創(chuàng)新焦點(diǎn)——業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新模式、戰(zhàn)略專題

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——客戶選擇與價(jià)值主張、

案例分析：比亞迪新能源乘用車的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

5.BLM-執(zhí)行4要素

關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系

人才與人才戰(zhàn)略

正式組織與組織變革戰(zhàn)略、流程IT戰(zhàn)略

文化氛圍

6.結(jié)合BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）七步法

BLM與MM的聯(lián)系與區(qū)別

應(yīng)用BLM與MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法

七步驟的內(nèi)在邏輯關(guān)系

應(yīng)用“七步法”，按照“金字塔”三個(gè)層面的SP流程

三．BEM戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型

1.BEM戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行模型的三個(gè)體系

什么是BEM戰(zhàn)略解碼模型？

戰(zhàn)略路徑與衡量體系

BSC(平衡計(jì)分卡)戰(zhàn)略解碼方法

戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系

戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)體系

2.戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF（關(guān)鍵成功因素）與KPI

什么是CSF? 什么是SO? 為什么說(shuō)CSF與SO其實(shí)是一回事？

戰(zhàn)略如何導(dǎo)出CSF/SO?

CSF/SO分層分解

研討：公司或某部門的CSF/SO

什么是KPI？

識(shí)別、篩選并確定KPI

3.戰(zhàn)略導(dǎo)出CTQ與年度重點(diǎn)工作（TOPN）

什么是CTQ? 什么Y值?

根據(jù)CSF與VOX，導(dǎo)出CTQ-Y與關(guān)鍵行動(dòng)

導(dǎo)出重點(diǎn)工作，并立項(xiàng)

研討：選擇某CSF，導(dǎo)出CTQ-Y與關(guān)鍵行動(dòng)

4.BEM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)體系

KPI實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)

重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)

執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的組織、流程、IT系統(tǒng)

5.在DSTE運(yùn)行中，融入BEM步驟與方法

在SP流程中，融入戰(zhàn)略方向解碼中長(zhǎng)期CSF&KPI（BEM方法）

在BP流程中，基于CSF&KPI，融入CSF解碼CTQ與年度重點(diǎn)工作（BEM方法）

在執(zhí)行運(yùn)營(yíng)流程中，借鑒BEM戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方法

四．基于BLM&MM進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

1.戰(zhàn)略"金字塔"三層面的流程步驟

公司SP流程的七步驟

業(yè)務(wù)單位SP流程的七步驟

功能SP的步驟

2.SP流程的整體框架

第一階段：戰(zhàn)略方向

第二階段：業(yè)務(wù)單位SP與功能SP

第三階段：公司SP

3.戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障

高層領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃部門

IRB與C-PMT

BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT

4.第一階段（戰(zhàn)略方向）的主要活動(dòng)與方法

制定SP編制WBS計(jì)劃（方法：WBS）

M0：戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)（方法：動(dòng)員激勵(lì)方法）

戰(zhàn)略回顧與雙差分析（方法：BLM-雙差分析）

市場(chǎng)洞察/價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)（方法：BLM-市場(chǎng)洞察、MM-step2市場(chǎng)細(xì)分）

各功能領(lǐng)域分析（方法：BLM-雙差分析）

公司使命、愿景及目標(biāo)、舉例（方法：BLM-戰(zhàn)略意圖）

業(yè)務(wù)組合分析與深入研究課題（方法：BLM-創(chuàng)新焦點(diǎn)、MM-step3組合分析）

戰(zhàn)略方向?qū)С龉局虚L(zhǎng)期CSF&KPI（含戰(zhàn)略地圖）（方法：BEM-戰(zhàn)略路徑與衡量）

公司關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題與戰(zhàn)略指引（方法：BLM-戰(zhàn)略）

M1：公司戰(zhàn)略指引評(píng)審會(huì)

5.第二階段（BU/PL-SP與功能SP）的主要活動(dòng)與方法

BU/PL使命、愿景及目標(biāo)（方法：BLM-戰(zhàn)略意圖）

BU/PL組合分析與創(chuàng)新焦點(diǎn)（方法：BLM-創(chuàng)新焦點(diǎn)、MM-step3組合分析）

BU/PL業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（方法：BLM-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）

戰(zhàn)略方向?qū)С鯞UPL中長(zhǎng)期CSF&KPI（含戰(zhàn)略地圖）（方法：BEM-戰(zhàn)略路徑與衡量）

公司戰(zhàn)略指導(dǎo)與質(zhì)詢

BU/PL目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃（SBP）（方法：MM-step4細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃）

BU/PL產(chǎn)品策略（方法：MM-step4細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃）

整合BU/PL-SP（方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step5整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃）

各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略意圖（方法：BLM-戰(zhàn)略意圖）

戰(zhàn)略方向?qū)С雎毮懿块T中長(zhǎng)期CSF&KPI（含戰(zhàn)略地圖）（方法：BEM-戰(zhàn)略路徑與衡量）

各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃

M2：BU/PL-SP與職能SP戰(zhàn)略評(píng)審與決策會(huì)

6.第三階段（C-SP）的主要活動(dòng)與方法

戰(zhàn)略專題與舉措（方法：BLM-創(chuàng)新焦點(diǎn)）

資源平衡與分配

制定公司SP（方法：BLM-戰(zhàn)略、BLM-執(zhí)行、MM-step5整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃）

M3：公司戰(zhàn)略規(guī)劃決策會(huì)議

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

7.案例研討：JT公司產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？

8.小組演練：按照模板演練BU/PL-SP的幾個(gè)關(guān)鍵交付件

五．年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）

1.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的架構(gòu)

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基本過(guò)程

SP到BP的主要輸入

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容框架

2.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）流程

第一階段：預(yù)測(cè)及規(guī)劃指導(dǎo)

第二階段：業(yè)務(wù)目標(biāo)制定

第三階段：業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算

3.戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作（BEM方法）

收集并分析VOX

識(shí)別CTQ（關(guān)鍵品質(zhì)點(diǎn)）并建立CTQ樹

導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作

重點(diǎn)工作立項(xiàng)并分解

研討：識(shí)別一項(xiàng)年度重點(diǎn)工作并編制項(xiàng)目任務(wù)書

4.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

主要的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃表格

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)的數(shù)據(jù)架構(gòu)與關(guān)聯(lián)關(guān)系

5.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃述職與目標(biāo)責(zé)任書簽訂

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃述職

高管目標(biāo)責(zé)任人與簽訂

六．戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理

1.BEM戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)

戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)作的組織

戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的流程

戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的IT系統(tǒng)

2.戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營(yíng)的九大管理手段

管理銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）

管理財(cái)務(wù)預(yù)算

管理人力預(yù)算

管理重點(diǎn)工作

管理KPI

管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效（組織、項(xiàng)目、崗位績(jī)效）

經(jīng)營(yíng)分析與監(jiān)控

業(yè)務(wù)計(jì)劃審視

管理戰(zhàn)略專題

3.目標(biāo)管理體系 vs 績(jī)效管理體系

OKR目標(biāo)管理體系

基于KPI的績(jī)效管理體系

KPI與OKR應(yīng)用的利弊分析

“KPI+TOPN”績(jī)效模式與OKR如何結(jié)合應(yīng)用？

4.打造績(jī)效管理“鐵三角”（組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效緊密結(jié)合）

績(jī)效管理的基本過(guò)程

組織績(jī)效管理

個(gè)人績(jī)效管理

項(xiàng)目績(jī)效管理

項(xiàng)目績(jī)效與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的有效結(jié)合

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

5.重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)管理

重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)的組織保障

重點(diǎn)工作任務(wù)跟蹤與監(jiān)控

重點(diǎn)工作項(xiàng)目的項(xiàng)目管理

重點(diǎn)工作月度運(yùn)營(yíng)會(huì)議

6.經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的組織保障

經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)構(gòu)與重點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的流程與要點(diǎn)

7.iDSTE戰(zhàn)略管理IT解決方案

EPM在企業(yè)IT應(yīng)用“金字塔”的位置

iDSTE軟件平臺(tái)是更全面的EPM軟件系統(tǒng)

iDSTE軟件平臺(tái)的運(yùn)行框架

iDSTE軟件平臺(tái)的九大模塊與功能

研討：我們公司如何構(gòu)建DSTE戰(zhàn)略管理軟件平臺(tái)？

胡老師

著名實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略管理專家、著名IPD產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)及研發(fā)管理專家

原華為公司高級(jí)副總裁（當(dāng)時(shí)華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)

被譽(yù)為“中國(guó)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作。

專著《DSTE—從戰(zhàn)略到執(zhí)行》正在撰寫中，計(jì)劃2023年底出版。

專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備30多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近10年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、陽(yáng)光電源、邁瑞醫(yī)療、英威騰科技、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、元征科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)文章200多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授IPD研發(fā)管理、DSTE戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽(yáng)光電源、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、公牛集團(tuán)、寧德時(shí)代、合力集團(tuán)、華太電子、特變電工、雅迪集團(tuán)，等等。

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