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課程背景

研發是公司的核心部門，人才如何快速培養是所有公司頭疼的問題。市場競爭越來越激烈，客戶要求越來越高，給我們響應時間越來越短，人才培養的速度卻十分緩慢。技術人員是典型的三高人員：即學歷高、智商高、自尊心高。但由于技術和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉變和切換。

而這之間，最關鍵的是“人才”培養，研發人才的選、育、用、留是研發戰斗力的基礎。沒有技術骨干、項目經理、部門主管、產品經理等人才，公司新產品開發不可能搞好，產品在市場上競爭力一定不強。如何“快”，如何“培養”，如何定義“人才”已經是重中之重！

從培訓學員的頭腦“開竅”入手，講師根據十多年的研發管理和咨詢經驗，總結研發人才培養的重點工作如何開展，選、育、用、留的技巧。

培訓收益：

研發人才的培養，經常所遇到的困惑和問題：

一、90后新員工多，如何快速入手技術工作？

二、技術型人才不不愿意溝通，只愿意埋頭做技術，對需求、計劃、目標、考核漠不關心？

三、技術骨干（老員工）有時既要投入現有項目的開發，又要去培養新人，精力有限，怎么辦？

四、技術管理人才如何培養，做了技術主管，仍然只對技術感興趣，不想管人也不會管人？

五、研發人才的衡量標準是什么，基本靠拍腦袋？

六、能力強的態度比較差，態度好的能力不咋地，怎么辦？

七、每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？

八、像項目經理這種復合型的人才，感覺無法培養，完全靠自己野蠻成長？

九、人手嚴重短缺，工作中困難重重，如何與上級領導溝通，爭取資源支持？

十、研發人才的通病，不會協調資源，不會做跨部門溝通怎么辦？

……

培訓對象：

本課程適合于研發體系的各級管理者及CEO和HR，包括但不限于：CEO、HR總監、HR經理、研發總監、總工、研發經理、產品經理、項目經理/主管、資源池后備干部等。對于其他部門的新任管理者也同樣適用。

課程大綱：

一、研發人才與人才隊伍建設的困惑和難題（0.5小時）

1.研發人的才困惑

1.1研發人才短缺現狀回顧

1.2研發為何“人才荒”

1.3什么樣的員工才算人才？

1.4技術人才的定義

1.5技術管理人才的定義

2.企業人才隊伍建設誤區

2.1 企業人才培育誤區

2.2 企業人才隊伍建設誤區分析

2.3“救火英雄”與“縱火犯”

二、從研發核心競爭力看人才的梯隊建設（1小時）

1.研發的生存發展本質

1.1研發生存與發展的本質要素

1.2研發生存與發展的本質要素內在邏輯關系

互動分享：邏輯關系圖

2.研發的核心競爭力構成分析

2.1 研發核心競爭力的構成

2.2 研發的核心競爭力三角型

2.3 研發核心競爭力中人才的作用

3.人才梯隊建設的重要性與必要性理念

3.1研發人才梯隊及其重要性

3.2 得人才者的天下

三：研發人才觀與人才標準設計（2小時）

1.研發的使命、價值觀分析

1.1研發核心價值觀與使命、愿景的關系

1.2 研發人才任職資格的標準框架

2.研發人才的能力模型

2.1 研發人才的知識框架

2.2 研發人才的技能構成

2.3組織行為標準

2.4專業行為標準

2.5專業貢獻衡量標準

2.6組織貢獻衡量標準

3.研發人才標準設計

3.1 研發人才標準的范疇

3.2 研發戰略目標與人才匹配的原則

四：梯隊人才培養規劃（1小時）

1.研發梯隊.人才培養的理論與角色

1.1研發梯隊人才培養的理論：五徑論

1.2研發梯隊人才培養目標與目的

1.3各級研發管理者的角色與任務

1.4研發梯隊人才分類方法

案例：人才分類表

2.梯隊人才需求規劃

2.1 研發梯隊人才職業通道分析與設計

2.2研發人才梯隊層級設計

2.3 研發人才繼任計劃

2.4研發人才儲備計劃

互動練習：人才繼任計劃表編制

3.梯隊人才培養課程計劃

3.1 課程需求規劃

3.2卓越課程計劃

3.3 精英課程計劃

3.4基礎課程計劃

互動：課程計劃編制

4.研發梯隊人才培養規劃方案

4.1研發梯隊人才培養規劃方案編制

4.2 方案討論修訂與實施公布

案例：某企業梯隊人才培養規劃方案

五：如何育人 ：梯隊人才的培育（3小時）

1.研發各級管理者的育人角色與任務

1.1研發各級管理者的育人角色

1.2研發各級管理者的育人任務

2.管理者育人的原則

2.1 企業梯隊人才培育原則

2.2 管理者育人的具體原則

3.管理者育人的方法與技巧

3.1了解你的屬下: 一個簡要實用的工具

3.2培育需求分析與員工訓練計劃

3.3當個好導師---入職和在職教育、指導（企業文化、職業素養教育、職業生涯指導）

3.4當個好師傅—--入職和在職訓練（崗位職責、作業流程培訓、崗位技能訓練技巧）

3.5當個好教練---在職訓練與教育（培訓的目標、指導的方法技巧、教練技術及其運用）

經典案例：兩張圖的啟示

六：研發管理者自我培養的好習慣 ——溝通（3小時）

1) 習慣的價值與培養

2) 習慣與原則

3) 習慣之一：成果導向

* 過程和結果的關系

* 不同研發職位應完成的結果

* 追求過程的快樂還是成果的快樂

* 成果導向對研發管理者的要求

* 研討：研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？

* 點評：研發整體資源管理方法論（保證研發資源整體投入產出比）

4) 習慣之二：綜觀全局

* 對研發各級管理者來說全局在哪里？

* 綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）

* 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化

* 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突

* 解決這個沖突的思路

* 團隊游戲規則的建立

* 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

* 案例研討：研發團隊提倡什么，反對什么？

* 案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么？

* 研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）

* 研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）

* 國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析

5) 習慣之三：聚焦重點

* 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

* 研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

* 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

* 討論：對研發管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？

* 案例：李經理的工作如何聚焦重點

6) 習慣之四：發揮優勢

* 不同的研發人員有什么優勢

* 是發揮優勢還是克服弱點

* 發揮優勢要求我們做到什么

* 采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢

7) 習慣之五：集思廣益

* 小游戲

* 怎樣才能使研發團隊績效最大化

* 研發團隊合作的5種方式

* 因為差異（四個層次）所以要集思廣益

* 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系

* 研發沖突的原因

* 為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突

* 沖突的破壞性和建設性

* 沖突的狀況與組織績效

* 看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系）

* 集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

七、研發管理者軟技能提升之一：目標與計劃（1.5小時）

1) 目標對我們的影響

2) 個人目標和團隊目標的關系

3) 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標

4) 研發部門和項目的目標如何分解到個人

5) 如何幫助下屬制定工作目標

6) 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7) 研發項目的目標為什么不容易SMART

8) 為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART

9) 研發工作計劃的PDCA循環

10) 產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系

11) 研發流程與計劃的關系

12) 研發項目計劃制定的流程

13) PERT、關鍵路徑和GANNT

14) 為什么研發項目計劃不用PERT圖

15) 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）

16) 研發計劃與資源計劃的管理

17) 資源計劃指導書舉例

18) 資源實施對開發進度的影響

19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！

八、研發管理者培養下屬必備技能：組織與分派工作（2.0小時）

1) 常見研發組織形式及優缺點

2) 如何對研發工作進行分解

3) 給研發人員分派工作的原則

4) 給研發人員分派工作的步驟

5) 給研發人員分派工作中容易出現的問題

6) 研發溝通管理的內容

7) 溝通的目的與功能

8) 溝通的種類與方式

9) 有效溝通的障礙/約哈里窗

10) 面對面溝通避免的小動作

11) 如何給其它部門分派研發工作

12) 研發執行力缺失的原因分析

13) 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

14) 給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

15) 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）

16) 給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）

17) 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）

18) 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

19) 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

20) 案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

21) 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

秦老師

專業背景：

十多年產品開發管理實踐，在Samsung、中電集團、研祥等公司工作期間，從一線的研發工程師做起，做到項目經理、產品經理、研發總監、產品管理部總監等職位。作為設計工程師，曾主導開發完成國內首款光纖速度傳感設備，技術等級被國家鑒定為“填補國內空白”。后來作為公司最年輕的產品經理，帶領開發團隊完成了國內首款醫療平板電腦、及車載平板電腦的開發與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設計金獎”。

離開企業后專職從事產品研發領域的培訓和咨詢工作，目前仍然在2家國內領軍企業擔任公司管理顧問。在集成產品開發（IPD）、市場管理與產品規劃（MM）、研發項目管理、產品經理的培養、矩陣式研發管理變革、E2E產品開發流程、PDT跨部門作運、項目經理魔鬼訓練培養、矩陣研發績效管理等方面，具有很強的管理經驗，咨詢客戶和學員對其實用的案例教學模式十分受益。

業務擅長：

1、矩陣式研發管理變革，如何調整組織架構、職能再次分工、建立以研發項目為核心的流程型組織；研發項目管理的困難處理，項目經理的素質模型，產品開發過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優先級排序、立項評審的關鍵要素、項目計劃的可操作性、研發技術人員的績效評估與激勵、開發過程中的各種技術評審、產品的成本監控、多項目管理及優先級排序、項目的設計周期、小批量及轉量產的關鍵控制）等。

2、市場管理與產品規劃管理，如何理解行業市場并進行市場細分，再到組合分析和產品線業務規劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產品經理的培養，根據初步市場需求如何策劃一款全新的產品，如何設計產品規劃流程并做產品的路標規劃，競品解剖與分析；

培訓及咨詢經驗：

曾為通信、消費電子、軟件及互聯網、機械設備、能源、化工、汽車等行業的企業提供過超過300多場的內訓，主要包括以下企業：

CATL、方太、中國電子科技集團、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯、機靈電器、浩鑫眾誠等國內優秀企業。

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