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課程介紹

隨著企業成本控制的壓力越來越大，使企業高層想方設法在采購上多下功夫，為企業“擠”出更多利潤，正因為如此使采購部門越來越受到這重視。作為企業方，首先考慮如何建立完善采購成本控制的科學方案和供應商管理規則，達到高效全面采購降成本的目的，為此培養采購人員學習和掌握運用降成本工具和供應商談判與管理的基本技能，并培訓大量熟練掌握以上商務實操的采購從業人員，成為每個企業工作的重中之重。

本課程是南斌老師結合國內上市公司多年采購實踐經驗，有效結合ITC采購與供應鏈培訓教材有效的培訓要點，專門為采購人員開發的一門專業實務實操課程。這是目前國內授課實操性強，含金量高的采購降成本實戰課程，本課程具有更多的實戰策略技巧和大量的案例研討、情境演練。

培訓目標：

本課程是南斌老師經過20年現場實戰經驗和大量現場指導，全面而系統地將采購理論與實戰結合起來，針對中國企業的實際管理水平，把教學、科研、實踐、實戰經驗融為一體，讓學員輕松愉快地掌握采購管理的核心知識和成本分析與控制的管理技巧。讓越來越多的企業從采購管理中獲益，同時也為企業全面提升戰略人才儲備奠定良好基礎。具體掌握知識點如下：

1．掌握如何有效制定現代采購管理的績效目標

2. 掌握如何結合企業實際狀況制定采購成本預算

3. 掌握如何發現吃掉采購成本的黑洞

4. 掌握如何有效分析供應商報價

5. 掌握如何啟動商務談判的準備工作

6. 掌握如何在商務談判中實現合作雙贏

7. 掌握如何合理設置采購安全庫存

8．掌握采購招標的基本降成本方法

9．課堂設組互動學習，提問，辯論等多種交流溝通方式，讓學員在刺激中掌握難記的知識點，在掌聲和歡呼聲中愉快的結束全部課程

10．現場提問，現場詳細解答，將提供建設性的解決方案

11．微咨詢效果：各組設置采購項目改善課題，進行小組間PK，老師最終點評，破解實際商務操作中的困惑

培訓對象：

采購員，采購主管，采購經理及供應鏈管理人員，企業流程管理，流程再造人士，采購談判人士，跟單人員，暫未從事采購行業但尋求從事采購行業的人員等。

課程大綱：

第一章 如何制定現代采購管理的績效目標

1．現代化采購管理的KPI指標包含哪些

績效管理的意義與目的（PDCA模式運用）

2．績效評估方案中角色分工和職責定位

2.1采購與供應管理及對采購績效之要求和實施條件

2.2績效方案如何科學制定和高效實施

案例分析：頭腦風暴超強模式開啟（如何制定“接地氣”的績效考核目標）

3．采購績效規劃和執行

3.1招標項目QCDS方面績效指標如何設定

3.2通過目標溝通來發揮采購執行力

3.3采購招標計劃之執行與變動管理

4. 如何高效實施采購招標的績效考核

4.1如何建立供應商的績效評估

績效管理3項基本工具：①績效追蹤 ②績效反饋 ③評估方式

4.2如何建立采購人員績效考核

績效聘雇6種工具：①主管評估②自我評估③采購項目組負責人評估④供應商評估⑤外界專業或管理顧問⑥稽核小組

4.3績效評估常見誤區分析

案例分析：某公司的績效管理敗筆

5．采購績效改善方法

5.1定期分析績效不善的原因和改善措施

5.2綜合整體采購方案亮點和需要改進的地方

課間分享：SWOT分析和PDCA方式案例運用分享

第二章 如何結合企業實際狀況制定采購成本預算

1．公司財務預算五大內容

2．費用預算四套方法

3．如何控制運作性采購固定預算

4．零基預算與增量預算

5．什么是概率預算

6．影響采購預算準確性六大因素

7．公司如何設定采購預算考核目標

8．什么是多品復合預算

9．如何獲取行情價格信息

10．如何運用電子商務網絡為采購信息服務

11．如何利用專業網站進行采購價格預測和分析

案例分析：你認為采購預算有必要嗎？實際工作中如何運用采購預算

第三章 如何發現和分析吃掉采購成本黑洞

1．采購過程十大浪費有哪些

2．采購的權力有多大？& 采購責任有多重

3．如何發現采購成本浪費的黑洞

4．如何砍掉采購成本浪費的黑洞

案例分析：某電器行業及時砍掉采購2大浪費的元兇

第四章 如何分析供應商報價

第一節 供應商如何定價

1．產品價格是怎樣定出來的

2．什么是行情定價法

3．什么是價值定價法

4．價值定價法如何定價

5．成本定價法如何定價

6．什么是邊際成本定價法

7．什么是變動成本與固定成本

8．什么是邊際貢獻

9．邊際成本定價法對采購的啟發

10．什么是目標收益定價法

11．目標收益定價法的采購啟發

12．企業類型不同對成本定價法的影響

13．生產廠家四種供應鏈類型

14．四種供應鏈類型的定價

15．現代化企業的成本定價法

16．現代化企業成本定價法的采購要點

案例分析：常規定價模式對于制造行業成本的影響

第二節 如何分析供應商報價

1．如何建立獲取供應商的成本框架

獲取和選擇報價的三個維度

2．如何獲得供應商真實成本構成的方法

如何分析供應商產品成本

如何分析供應商生產成本

如何分析供應商材料成本

如何界定固定成本與可變成本

如何利用盈虧平衡的方法來分析成本

3．如何正確分析供應商供應成本

產品制造成本的費用構成

產品制造成本的分析要點

從運營管理角度分析

產品制造成本的成本構成

從價值鏈看供應商成本

供應商成本分析方法介紹

(PEST分析法/五力模型分析法/SWOT分析法)

案例分析：某電池行業如何通過關鍵供應商成本分析來制定銷售目標]

第五章 影響采購談判效果的因素有哪些

1．啟動談判需要準備哪些工作

2．如何分析采購談判的主要因素

3．如何準備采購談判工作

①立場性談判與利益性談判關注點，如何獲得雙贏

②如何確保談判在公平，公開，公正下進行

③采購談判對于采購和供應商的KPI指標如何設定

④如何分析采購談判團隊的性格，職業匹配，談判風格對于談判效果的影響

（性格四種類型&性格的組合特征&性格與職業&性格的匹配性&性格與談判）

案例分析：日常采購談判準備中易犯的失誤有哪些

第六章 如何制定談判策略

1. 如何利用SWTO制定談判策略

2．制定談判策略七步驟

第一步：明確談判目標

第二步：雙方立場和可能利益

第三步：雙方實力優勢和劣勢

第四步：設定各自談判可能存在的分歧目標

第五步：談判最終策略是什么？最終目標是什么

第六步：談判團隊確定和分工

第七步：談判具體戰術制定

案例分析：某電池行業關于鉛錠大宗物料談判的主要策略是什么

第七章 如何實施有效談判

1．如何管控談判階段

2．整個談判如何掌控

3．哪種砍價方式更好

4．哪種談判形式容易出問題

5．如何做好電話談判

6．為什么我方會弱勢

7．我方弱勢怎么談

8．什么是分階段蠶食

9．分階段蠶食的策略步驟

10．如何提升說服力

11．第三方的參考依據

12．如何提高談判時的溝通實效

13．我們會問問題嗎

14．如何問問題

15．反駁對方的幾種方式

16．溝通禁忌

17．對方忽悠我怎么談

18．如何挽回失誤（失口）

19．出現僵局怎么談

20．談判結束時怎么辦

21．如何與不同對象談判

22．采購談判‘降龍十九掌’

第一:試探計/第二:聲東擊西計/第三:強人所難計/第四：換位思考計/第五：巧立名目計/第六：先輕后重計/第七:檔箭牌計/第八:順手牽羊計/第九:激將計/第十:限定選擇計/第十一:人情計/第十二:小圈密談計/第十三:奉送選擇權計/第十四:以靜制動計/第十五:車輪計/第十六:擠牙膏計/第十七:欲擒故縱計/第十八:告將計/第十九:紅臉與白臉

案例分組PK：對于市場價格上漲的戰略物料采取哪些不同的商務談判方法

第八章 如何降低采購物品的庫存成本

第一節：庫存管理的挑戰是什么

1．我們為什么要備庫存

2．庫存過高的缺點有哪些

3．財務管理三張表

4．占用大量資金的后果

5．企業老總對庫存管理要求有哪些

6．衡量庫存是否積壓指標有哪些

7．庫存周轉率幾種算法

8．如何計算某單品在單庫周轉率

9．如何計算公司總庫存周轉率

10．造成公司總庫存緩慢的因素有哪些

11．庫存周轉率太快的缺點

第二節：如何合理設置安全庫存

1．什么是安全庫存

2．決定安全庫存量的兩大要素

3．安全庫存因子與庫存服務水平的關系表

4．如何計算安全庫存管理現狀值

5．如何計算指定送貨日期的‘訂單響應時間’

6．什么是標準差

7．什么是正態分布

8．計算標準差的作用

9．標準差的計算

10．如何推算現有庫存量時的安全庫存量及缺貨率

11．怎樣推算不能缺貨時的安全庫存量

12．如何減少安全庫存量

13．影響安全庫存設置的因素

14．如何設定安全庫存量

15．如何判斷安全庫存設定的合理性

第三節：如何做好JIT供應管理

1．什么是JIT供應管理

2．什么是“零庫存管理”

3．JIT供應三種類型

4．JIT供應對雙方的利與弊

5．如何有效實施JIT供應方式

案例分析：某企業對于包材如何做到JIT供應管理

第九章 采購招標基本降成本方法

采購招標商務實操訓練：分為標前，標會和標后三個階段（號稱招標降龍十八掌）

1．招標前準備工作

第一掌：成立招標委員會，明確各部門的職責和行動方案

第二掌：明確招標需求和市場分析，制定招標方案立項書

第三掌：明確招標流程和職責，制定招標方案書

第四掌：按照需求和目標，開發和評審供應商資源和配置

第五掌：組織供應商打樣測試，明確招標物料要求

第六掌：梳理參與競標供應商，并按照要求提交招標文件和投標保證金

2．招標會現場準備工作

第七掌：組織招標現場接待和投標事宜

第八掌：招標競標流程培訓和會議紀律宣導

第九掌：招標管理委員會職責分工、過程監督和評標參與活動

第十掌：每輪明標招標結果的唱標

第十一掌：招標管理委員會最終商務議標的組織

第十二掌：中標結果公布

3．招標后的安排工作

第十三掌：中標通知書下達，招標保證金啟用（未中標的競標供應商退換保證金）

第十四掌：制定中標供應商的打樣、小批量測試，中批量測試和正常大貨推進計劃表

第十五掌：中標供應商品質不良的改善和輔導，按照評審計劃監督實施

第十六掌：競標供應商穩定供應后，無息退回投標保證金

第十七掌：財務定期評估招標降成本的實際達成效果，改善不足方面

第十八掌：綜合評估此次招標的績效考核的改善方案

案例分析：模擬某企業的招標項目，現場小組PK，案例分析討論

南老師

教育經歷

南斌老師，西北紡織工業學院機電一體化專業，獲得采購與供應鏈管理國際資格認證注冊采購師（采購師最高級別）。

工作經歷

1. 2015年至今 珠海XX電器股份集團（珠海市著名上市集團企業，60多年的老品牌）——集團采購部總監，高級培訓師。

2. 2013—2015年 理士國際技術集團（2010年在香港主板上市，下屬公司5個生產基地，員工一萬多，國內鉛酸蓄電池行業最大出口商）——集團采購中心總監，理士學院高級培訓師。

3. 2004—2013年 德豪潤達電器股份集團（2004年深交所上市，下屬公司10余家，員工兩萬多，珠海最大民營企業）——照明采購部經理、集團采購招投標中心經理、集團供應鏈管理本部經理。

4．1999—2004年 世界500強松下集團——購買課 采購主管

5．1996—1999年 陜西西安軸承廠（國企）——采購主任

老師優勢南斌老師曾在世界500強、國企、民企從事采購和供應鏈管理工作21年，并在4家國內外大型上市集團公司有著采購與供應鏈管理的實戰工作經驗，成功在德豪潤達、理士國際、珠海XX電器推行采購招標，供應商管理和績效評估，采購成本和風險評估的實戰模式，幫助企業完成采購管理能力的轉型和提升。

采購招標管理：組織和策劃理士國際的集團采購中心職能提升，培訓和推行采購招標的成本控制方法，有效的降低采購成本和采購供應的風險，優化采購與供應的關系，有效的整合供應商資源，確保企業采購的綜合成本最優。

供應商績效管理：建立符合理士國際和珠海XX電器的供應商績效評估方案，制定一套符合企業和供應商實現雙贏和穩定同步發展的績效管理模式，優化整體供應資源配置，有效降低供應風險和管理費用，實現供應鏈高效快捷的運作模式。

咨詢輔導項目：先后為十幾家民營企業做了采購與供應鏈管理方面的咨詢和輔導，解決了采購和供應鏈方面存在的一些核心問題，目前在“廣東家電采購協會”兼任采購人員培訓主席，負責采購與供應鏈培訓咨詢工作。

授課風格南斌老師深耕采購與供應鏈管理21年，歷經各行各業的組織運作經營模式，善于總結和提煉工作問題點和解決方案，并與授課有限的結合，課程立意新穎，結合目前企業采購存在的疑難雜癥，對癥下藥。制定符合企業實際狀況的解決方案，針對采購人員的自身能力和業務技能提出有效的培訓方案。

授課特色

南斌老師有效的總結出采購人員的八大能力培養意識，采購成本的降龍十八掌和供應商風險控制的黃金分界線。結合自己高度的提煉和幽默的講課特點，深得同學們的喜歡，注重互動和有效提問，大量身邊的案例講解，對同學們影響深刻，易于理解，較快的達到授課目的。

培訓課題

《采購人員的職業素養》《采購人員的團隊激勵》《采購人員綜合技能提升》《采購計劃與預算》《采購價格分析與成本控制》《采購流程優化與成本控制》《采購談判和渠道選擇戰略》《采購談判戰略和戰術》《采購作業流程》《采購合同管理》《采購合同談判》《采購招投標管理》《戰略采購與風險控制》《集合采購實戰》《采購如何培養戰略眼光》《MRO備品備件采購及管理》

《供應商定位與管理》《供應商開發/評估/選擇和績效考核》《供應商報價和評估》《供應市場的價格分析策略》《供應商管理與采購談判技巧》《降低采購成本及供應商談判技巧》《采購流程優化及供應商評估與管理》《采購與供應商管理》

服務客戶

標準微型摩打集團、東莞好萬年電子制品、捷成PVC軟膠制品廠、云南大理嘉士伯啤酒集團、云南植物藥業有限公司、愛普科斯（珠海）電阻電容有限公司，佛山志高空調集團、中山雷士照明集團、佛塑集團、羅浮宮家具集團、國星光電集團、佛山水業集團、邁特科技電子集團、深圳市深宇集團、廣宇鋁業集團、廣亞鋁業集團、中山威力集團、利虹電子、華昌鋁廠、辰譽電力集團、新東方電子、瑪緹陶瓷企業、華新彩印、億美實業、格林燈飾、鼎和盛汽配、運峰電力、荷韻特種材料、航天華濤、德奧通用航空、大雅五金制品有限公司、宏澤電器制有限公司、康之友電器有限公司、深圳市沃特瑪電池有限公司、廣東宏日科技股份有限公司、廣東德豪潤達電氣股份集團、理士國際技術有限公司、陜西西安軸承廠、珠海雙喜電器股份有限公司、歐陸科技國際有限公司等。

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