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課程背景：

隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：

1.公司制定了以項目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項目，但新產(chǎn)品的成功率低，帶來的銷售收入不高；

2.人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解；

3.對績效管理的作用認識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；

4.績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；

5.很難對不確定性高的研究工作制定績效目標(biāo)和績效計劃；

6.考核指標(biāo)對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；

7.不適當(dāng)?shù)腒PI和項目獎制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；

8.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；

9.忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，造成負激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導(dǎo)；

10.不適當(dāng)?shù)脑u價方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結(jié)果越差；

11.研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；

12.研發(fā)主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；

……

如何制定研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標(biāo)？如何對周期長、難度大或風(fēng)險高的研發(fā)工作設(shè)立績效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識型員工？如何對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？是否應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。

培訓(xùn)收益

分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)

能夠根據(jù)研發(fā)工作特點、組織特點、人員特點設(shè)計研發(fā)績效管理方案

理解高效的研發(fā)組織和流程模式，掌握研發(fā)模式與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點

掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系

有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）

掌握通過績效管理達成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能

掌握績效管理如何與研發(fā)任職資格管理相結(jié)合

了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法

了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理技能

參加對象：

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員

課程大綱：

1.研發(fā)績效管理概述

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。

1.1.案例分析：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話

1.2.什么是績效管理，

1.3.績效管理與績效考核的區(qū)別

1.4為什么要進行績效管理

1.4.1.員工的困惑

1.4.2.經(jīng)理的困惑

1.4.3.對組織的回報

1.5.績效管理的四大步驟

1.5.1.計劃：最無助的

1.5.2.輔導(dǎo)：最迷茫的

1.5.3.考核：最痛苦的

1.5.4.運用：最擔(dān)心的

1.6.小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？

1.6.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化

1.6.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性

1.6.3.在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強

1.6.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價

1.6.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的

1.6.6.研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)

1.6.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點

1.6.8.研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子

2.研發(fā)戰(zhàn)略、組織及流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理清研發(fā)戰(zhàn)略的概念、層次和內(nèi)容，了解研發(fā)組織的典型模式，了解有效建立和運行PDT的要點，掌握建立高效的研發(fā)流程的思路。

2.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

2.1.1.核心戰(zhàn)略愿景

2.1.2.產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

2.1.3.產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺規(guī)劃

2.1.4.新產(chǎn)品開發(fā)和平臺/技術(shù)開發(fā)

2.2.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

2.2.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.2.2.項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.2.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點

2.3.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

2.3.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）

2.3.2.PDT代表（核心成員）

2.3.3.PDT外圍組成員

2.3.4.PDT運行機制

2.4.結(jié)構(gòu)化的、并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.4.1.結(jié)構(gòu)化的概念，產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分

2.4.2.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡

2.4.3.并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

2.5.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

2.5.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

2.5.2.IPD階段流程

2.5.3.支撐性子流程

2.5.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

2.6.階段流程交付件形式

2.7.IPD支撐性子流程簡介

3.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會公司KPI體系的設(shè)計方法和設(shè)計過程，了解設(shè)計KPI體系的兩種基本方法：平衡計分卡、流程導(dǎo)向法，學(xué)會使用BSC方法和流程法設(shè)計研發(fā)KPI體系。

3.1.KPI的概念

3.2.KPI體系建立的原則，幾個重點原則

3.2.1.戰(zhàn)略及市場導(dǎo)向原則

3.2.2.關(guān)注結(jié)果的同時關(guān)注績效驅(qū)動因素

3.2.3.流程導(dǎo)向原則

3.3.KPI設(shè)計的基本方法

3.3.1.平衡計分卡

3.3.2.流程導(dǎo)向方法

3.4.平衡計分卡介紹

3.4.1.BSC(平衡記分卡)的起源

3.4.2.平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系

3.4.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

3.5.基于BSC和流程的研發(fā)KPI體系設(shè)計方法

3.5.1.確定研發(fā)系統(tǒng)的BSC戰(zhàn)略地圖和KPI

3.5.2.將研發(fā)系統(tǒng)KPI分解到部門

3.5.3.列出與部門相關(guān)的主要流程，找出流程KPI

3.5.4.部門/團隊KPI指標(biāo)審查、篩選和確定

3.5.5.制作各部門/團隊KPI管理表

3.6.小組演練：應(yīng)用BSC和流程法設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)和某研發(fā)部門的KPI

4.如何制定研發(fā)績效計劃？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何制定下屬的績效計劃。

4.1.什么是績效計劃，績效計劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

4.2.研發(fā)績效計劃制定流程

4.2.1.重新明確崗位職責(zé)

4.2.2.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.2.3.確定權(quán)重

4.2.4.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.2.5.確定評分標(biāo)準

4.2.6.檢查/審核

4.3.“KPI目標(biāo)＋過程工作目標(biāo)設(shè)定”模式

4.4.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

4.5.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.6.績效目標(biāo)制定過程中的常見問題

4.6.1.上下級之間未做好充分溝通，并達成共識

4.6.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)

4.6.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點

4.6.4.片面強調(diào)量化考核指標(biāo)

4.6.5.指標(biāo)定的過高

4.6.6.評分標(biāo)準不明確

4.7.PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.7.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.7.2.PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.7.3.PBC的團隊合作：TEAM（WHO）

4.7.4.如何制定個人績效承諾計劃

4.8.研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計劃

4.9.各類研發(fā)人員的績效計劃示例

4.9.1.研發(fā)副總的績效計劃

4.9.2.項目經(jīng)理的績效計劃

4.9.3.測試部經(jīng)理的績效計劃

4.9.4.系統(tǒng)工程師的績效計劃

4.9.5.PQA（質(zhì)量保證）的績效計劃

4.9.6.軟件工程師的績效計劃

4.9.7.技術(shù)專家的績效計劃

4.10.績效計劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項達成一致？

4.11.達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃

4.12.小組練習(xí)：如何制定SMART績效目標(biāo)

5.如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。

5.1.實施績效輔導(dǎo)的目的

5.1.1.對員工的好處

5.1.2.對主管的好處

5.2.實施績效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)

5.3.實施績效輔導(dǎo)的方式－定期回顧

5.3.1.書面定期回顧

5.3.2.定期上下級溝通

5.3.3.部門/團隊例會

5.4.績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

5.4.1.誤區(qū)1：認為花時間做績效記錄是一種浪費

5.4.2.誤區(qū)2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定

5.4.3.誤區(qū)3：要時刻關(guān)注員工的工作過程

5.4.4.誤區(qū)4：只找個人原因，忽略系統(tǒng)原因

5.5.如何診斷績效問題：績效診斷工具箱

5.5.1.知識方面的問題診斷

5.5.2.經(jīng)驗方面的問題診斷

5.5.3.態(tài)度方面的問題診斷

5.5.4.外部障礙方面的問題診斷

5.6.不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點

5.6.1.公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)

5.6.2.研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)

5.6.3.研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)

5.7.績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？

5.8.沖突產(chǎn)生的原因

5.8.1.目標(biāo)：各自要達到的目標(biāo)有差異

5.8.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏

5.8.3.方法：在如何達到共同目標(biāo)上有不同的觀點

5.8.4.事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣

5.8.5.價值：每個人有不同的信仰和人格

5.8.6.角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同

5.8.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動也不一樣

5.9.解決沖突的GROW法則

5.9.1.G–承認和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準和規(guī)則

5.9.2.R–人事分離，共享信息

5.9.3.O–共同探討雙贏方案，達成一致

5.9.4.W–制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？

5.10.討論：對不同類型的研發(fā)人員如何針對性輔導(dǎo)？

6.如何進行研發(fā)績效考核及反饋？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“準確”、“量化”、“科學(xué)”的績效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。

6.1.什么是績效考核

6.2.為什么上下級都不喜歡績效考核？

6.3.績效考核的主要方法

6.3.1.評級方法：對員工表現(xiàn)進行打分

6.3.2.排名方法：對員工表現(xiàn)進行排序

6.3.3.目標(biāo)和標(biāo)準評價法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準評價

6.3.4.績效考核的其他方法

6.4.績效考核和述職的時間安排

6.5.高層述職評審程序

6.6.員工績效考核流程

6.7.績效考核的信息來源

6.8.項目工作如何考核？

6.9.多項目情況下的考核方式

6.10.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）內(nèi)部的考核關(guān)系

6.11.研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？

6.12.績效考核結(jié)果的評分和分級

6.13.基于團隊績效的員工績效結(jié)果比例分布

6.14.績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰

6.15.績效考核的誤區(qū)

6.15.1.光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全

6.15.2.近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結(jié)果

6.15.3.集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上

6.15.4.寬容/嚴格化傾向。考核中不敢認真負責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準

6.15.5.績效考核的其他誤區(qū)

6.16.績效反饋流程

6.16.1.擬定面談議程

6.16.2.確定預(yù)期結(jié)果

6.16.3.診斷績效問題（績效診斷箱）

6.16.4.營造氣氛

6.16.5.駕馭溝通過程

6.16.6.填寫考核表

6.17.如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員

6.18.研討：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”

6.19.角色扮演：績效面談模擬

7.如何應(yīng)用績效考核結(jié)果？

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。

7.1.績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域

7.1.1.獎金確定

7.1.2.薪酬調(diào)整

7.1.3.特別貢獻獎

7.1.4.末位淘汰

7.1.5.職業(yè)生涯計劃

7.1.6.職位升降/輪換

7.1.7.股權(quán)/期權(quán)獎勵

7.1.8.其他獎勵

7.2.舉例：GE的業(yè)績獎勵

7.3.研發(fā)人員的薪酬設(shè)計要點

7.4.績效考核結(jié)果和薪酬

7.4.1.績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊

7.4.2.研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動的比例控制

7.4.3.績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤

7.4.4.績效考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式

7.4.5.職位技能等級工資制度

7.4.6.項目獎與季度獎/年終獎的比較

7.4.7.年終獎的計算方法

7.5.薪酬并非唯一和最重要

7.6.研發(fā)任職資格管理

7.6.1.任職資格管理的概念和過程

7.6.2.研發(fā)任職資格等級劃分

7.6.3.研發(fā)任職資格標(biāo)準建立

7.6.4.研發(fā)任職資格認證

7.6.5.績效考核結(jié)果如何與任職資格管理相結(jié)合

8.如何有效實施研發(fā)績效管理體系？

8.1.研發(fā)績效管理要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀

8.1.1.起步型小企業(yè)

8.1.2.成長型企業(yè)

8.1.3.中型企業(yè)

8.1.4.大型企業(yè)

8.2.實施研發(fā)績效管理體系的要點

8.2.1.最高層親自參與和推動

8.2.2.制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的解決方案

8.2.3.經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報

8.2.4.改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要

8.2.5.不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能

8.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息

8.3.實施步驟及過程管理

8.3.1.調(diào)研診斷

8.3.2.體系設(shè)計

8.3.3.體系試運行

8.3.4.體系優(yōu)化

8.3.5.體系推廣

8.4.實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

8.5.管理咨詢在研發(fā)績效管理建設(shè)中的作用

8.6.案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

8.7.學(xué)員常見問題專題討論

8.7.1.沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？

8.7.2.績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？

8.7.3.公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？

8.7.4.周期很長的項目如何考核？

8.7.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？

8.7.6.不同考核項目分數(shù)加總的意義何在？

8.7.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？

8.7.8.IT工具在績效管理中的應(yīng)用

8.7.9.如何通過績效考核留住公司骨干員工？

8.7.10.如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？

8.7.11.如何量化考核？

8.7.12.如何避免“有壓力，沒有動力”？

8.7.13.如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？

研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

胡老師

國內(nèi)著名研發(fā)管理專家、人力資源管理專家

原華為公司高級副總裁

深圳市管理咨詢協(xié)會副會長

被譽為“中國IPD咨詢及培訓(xùn)第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專業(yè)背景：中國科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備26多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔(dān)任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間，主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團、美的集團、康佳、國人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設(shè)計、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章100多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：三一重工、美的集團、中集集團、康佳、聯(lián)想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、中國移動、中國電信、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信，等等。

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