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課程背景：

當前醫療行業面臨運營成本高企、間接成本分攤復雜、醫保支付政策調整等多重壓力，傳統“成本核算”與“績效管理”割裂的模式已難以支撐醫院永續經營與高質量發展。一方面，醫院需精準掌握服務項目、臨床路徑的真實成本，為定價、醫保協商、資源配置提供依據；另一方面，需通過科學的績效管理激發科室與員工活力，實現“降本”與“增效”的協同。

本課程基于臺灣與大陸醫院收支結構差異、成本會計制度實踐及績效落地案例，聚焦“成本與績效融合”核心，幫助醫院解決成本核算不精準、績效激勵不落地、兩者聯動性弱等痛點，推動運營管理從“經驗驅動”向“數據驅動”轉型。

課程收益：

1. 知識層面：系統掌握醫院成本特性、分類及核算方法，明晰績效管理核心邏輯，理解成本核算與績效管理的融合底層邏輯。

2. 技能層面：能獨立完成單病種成本測算、科室成本分攤，熟練運用單價制、費率制、負荷率等績效評估工具，設計貼合醫院實際的“成本-績效”聯動方案。

3. 應用層面：可落地貴重儀器效益評估流程，優化臨床路徑成本，解決績效獎金分配公平性問題，助力醫院實現“成本可控、績效可提、運營可持續”目標。

課程對象：

醫院中高層管理者（院長、副院長、臨床科室主任）、財務部門人員、運營管理人員

課程方式：

理論講授+案例拆解+實操演練+小組討論

課程大綱：

第一講：醫院財務管理——搭建成本與績效的底層邏輯框架

一、醫院收入與成本結構

1. 兩岸醫院收支結構對比

2. 醫院成本的三大核心特性

1）固定成本高

2）間接成本多

3）單位獨立性弱

3. 醫院收入的關鍵來源

1）醫療服務收入

2）醫保支付

3）其他收入

二、醫院財務管理的核心認知

1. 財務管理的目的

2. 財務管理的三大功能

1）投資決策支持

2）成本控制引導

3）績效評估賦能

3. 財務管理的四大重點

1）營運資金管理

2）資本投資決策

3）成本-績效聯動

4）醫保費用管理

第二講：醫院成本核算——從基礎方法到實戰應用

一、醫院成本會計制度的核心內容

1. 醫院成本的分類

2. 成本會計制度實施“四要件”

3. 成本核算七步驟

4. 成本核算的三大方法

1）精準分攤法

2）作業基礎成本法（ABC）

3）單病種/臨床路徑成本法

二、作業基礎成本法（ABC）的實戰應用

1. ABC與傳統成本法的差異

——從“資源-成本中心”到“資源-作業-服務項目”的邏輯轉變

2. ABC設計的三大流程步驟

1）劃分醫療作業

2）資源成本歸屬于作業

3）按作業耗用量分配至服務項目

案例：某醫院心導管檢查ABC成本測算

三、服務項目成本分析

1. 服務項目成本測算的三大類型

1）門診人次成本

2）住院人日成本

3）單項檢查/手術成本

實戰演練：單病種成本分析實戰：以闌尾炎手術為例

2. 服務項目成本的構成

1）用人費用

2）藥衛材成本

3）設備折舊

4）維護費/行政管理費

3. 服務項目成本計算的步驟

1）核定月薪

2）計算工時單價

3）統計耗用時間

4）成本合計

四、貴重儀器效益評估

1. 貴重儀器評估的核心指標

1）取得成本

2）月折舊

3）使用頻次

4）單位服務成本

2. 貴重儀器評估的流程

1）請購評估（含預算、需求分析）

2）使用效益跟蹤（月使用次數、收入貢獻）

3）成本收益比對

案例：某醫院CT設備效益評估

第三講：醫院績效管理體系——從制度設計到獎金落地

一、經營管理核心制度的建立

1. 三大經營管理制度聯動

1）責任中心制度

2）目標管理制度

3）績效管理制度

2. 責任中心的三大類型

1）成本中心

2）收益中心

3）投資中心

3. 績效管理的功能：評估與激勵

二、績效評估方法與基準確立

1. 三類核心評估方法

1）單價制

2）費率制

3）負荷率制

2. 績效評估的四大基準設定

1）理論值

2）標準值

3）目標值

4）實際值

3. 評估項目選擇的五大原則

1）及時性

2）正確性

3）有效性

4）可控性

5）客觀性

三、績效獎金計算與分配

1. 薪資結構的科學設計

——固定薪資（留人）與變動薪資（激勵）的平衡

2. 績效獎金的兩種計算邏輯

1）全薪評核（扣除基本薪資后分配）

2）津貼評核（直接按費率/單價計算）

3. 績效獎金的四種分配方式

1）個人產值分配

2）出勤工時分配

3）職務津貼分配

4）混合制分配

四、績效制度優化與調整

1. 制度修訂的觸發條件

1）組織變動

2）作業流程更新

3）醫保政策調整

4）績效連續3個月異常

5）實施滿3年

2. 績效落地的常見問題

1）公平性爭議

2）激勵失效

3）數據失真

3. 績效管理的關鍵

1）科學評估方法

2）公平分配

3）動態調整

案例：某醫院血液透析科績效獎金調整（因設備更新、醫保支付變化修訂費率）

第四講：成本與績效融合落地——實戰方案與問題解決

一、融合的底層邏輯

——成本數據支撐績效目標，績效激勵反推成本控制

二、融合的關鍵節點

1. 成本核算口徑與績效統計口徑統一

2. 臨床路徑成本與科室績效掛鉤

3. 貴重儀器效益與使用科室獎金聯動

三、融合落地的關鍵點

1. 口徑統一

2. 指標聯動

3. 數據支撐

四、醫保DRG/DIP支付下的融合重點

1. 按病種成本定價

2. 績效掛鉤“病種成本達標率”

五、數字化轉型支撐融合落地

——推動成本核算系統與績效系統數據互通，實現“實時成本監控+動態績效調整”

實戰案例：

案例1：手術室成本-績效融合

案例2：婦產科剖腹產路徑融合

實操演練：

1. 分組任務：某二級醫院外科“闌尾炎手術成本-績效融合方案”設計

2. 講師點評：針對各組方案的可行性、數據邏輯、激勵有效性提出優化建議

六、融合落地的常見問題

問題1：間接成本分攤爭議

問題2：績效激勵與成本控制沖突

問題3：數據收集難

黃老師

黃梁榮老師 醫院運營戰略管理教練

臺灣臺北醫學大學醫院管理碩士

河南大學醫學院客座教授、廣東醫學院兼職副教授

臺灣臺北醫學大學醫務管理學系客座講師

30年醫療行業經驗，其中20年大型綜合醫院高層管理經驗

曾任：京東健康（上市公司）丨線下醫院部負責人

曾任：美的控股和祐國際醫院丨運營籌建副院長

曾任：香港康健醫療集團（上市公司）丨南陽祥瑞醫院集團副總經理

曾任：陽光保險集團（上市公司）丨醫療健康管理中心運營管理部副總經理

曾任：東莞臺心醫院丨籌建處經理/醫院管理中心COO

擅長領域：醫療機構籌建、醫院戰略規劃、醫院運營管理、醫院營銷增長、醫院服務體系提升等

實戰攻堅：推動多家醫療實體實現關鍵突破：

01-從0-1籌建破局：成功推動3家大型醫療實體落地運營

——統籌【京東健康首家線下醫院】僅用半年完成籌開并步入運營正軌；

——助力【美的控股和祐國際醫院】完成戰略及學科規劃并成功獲批互聯網醫院資質；

——推動【南陽祥瑞醫院集團】二級康復醫院、一級眼科醫院籌開及4家子公司設立；

02-精細化運營與管控：驅動多家醫療機構實現跨越式增長

——助力【南陽祥瑞醫院集團】營收突破8億元，患者滿意度從78%升至95%；

——指導【陽光融和醫院】搭建現代化管理體系，2017年效益突破3.3億元；

——協助【東莞臺心醫院】優化診療流程，僅1年實現營業額突破5千萬元；

……

行業賦能：多次受邀出席醫療發展專業研討會議：為中國醫院協會民營醫院分會、中物聯醫療器械供應鏈分會等權威組織及廣東醫學院、河南大學醫學院附屬醫院等多家醫院提供咨詢與培訓服務，輸出“以結果為導向、以數據為支撐”的醫療管理實戰方法論。

實戰經驗：

黃老師深耕醫療領域多年，橫跨互聯網巨頭（京東）、多元化集團（美的）、保險系醫療（陽光保險）及連鎖醫療集團（香港康健）等多場景，深度洞悉醫療行業，從籌建落地到盈利增長、從風險管控到質量提升的全鏈路邏輯，沉淀出一套“以結果為導向、以數據為支撐”的醫療管理實戰方法論，成功助力多家醫療實體實現從“籌建破局”到“高效盈利”的跨越式發展。

【醫院籌建與戰略規劃】——從0到1搭建醫療實體，以頂層設計錨定發展方向

主導京東集團首家線下醫院全流程籌建，牽頭完成醫療流程及空間規劃設計、核心設備采購方案制定、醫療人才梯隊組建三大核心工作，僅用半年實現醫院順利開業并快速進入運營正軌，其中自助報到、診中實時支付、送藥到家等服務功能成為區域醫療便民服務標桿。

任職美的控股和祐國際醫院期間，完成醫院立項報告、重點學科規劃及開業后五年財務預算，牽頭整體運營流程設計與部門規劃，推動醫院合規化建設，成功助力醫院獲批互聯網醫院資質。

管理香港康健南陽祥瑞醫院集團，制定“一體二翼”集團發展戰略，落實“非臨床科室公司化、優勢專科專院化”規劃，成功籌建并完成二級康復醫院與一級眼科醫院的開業。

【運營管理與效益增長】——精細化管控驅動業績突破，激活醫療實體活力

運營京東線下醫院，結合當地市場特性制定發展計劃，通過醫療質量管控、服務流程優化實現精細化運營，推動業務收入月均增長20%+。

管理南陽祥瑞醫院集團經營期間，主導設立GSP醫藥物流、醫院裝修工程等4家子公司，推動集團旗下9家供應鏈及服務鏈公司實體化運營，通過制定市場化業務拓展方案、建立跨公司資源協同機制，最終9家公司合計營收突破2億元，創造利潤4千萬元；同步優化護理院醫養結合模式，將月營收提升至26萬元，利潤率超15%，實現多元業務盈利。

指導陽光保險下屬陽光融和醫院搭建現代化管理制度，監督醫院日常運營，助力醫院經營效益大幅提升，2017年收入突破3.3億元；

?負責東莞臺心醫院開業后運營管理，聚焦運營效率提升，優化診療服務流程，通過精準的業務布局與精細化運營管控，僅1年時間便實現營業額突破5千萬元，完成從“籌建落地”到“運營盈利”的高效銜接。

【醫療質量與體系搭建】——標準化體系筑牢醫療根基，降本增效控風險

主導京東線下醫院制度體系建設，設計涵蓋診療安全、患者服務等領域的30余項核心運營制度與服務流程，通過體系化管理實現醫療風險發生率同比下降35%，門診平均候診時間從40分鐘縮短至12分鐘，支撐醫院開業后半年內運營負荷率突破80%。

為南陽祥瑞醫院集團導入臺灣醫院質量管理體系，上線HRP系統并建立全成本核算制度，實現藥品耗材成本同比降低22%，核心運營指標數據準確率提升至98%，患者滿意度從78%升至95%，推動集團整體運營效率提升30%。

協助陽光融和醫院搭建醫療質量管理體系，完善考核激勵機制，實現病歷書寫規范率從82%提升至99%、院感控制率穩定在99.5%以上，確保集團政策落地執行率達100%，筑牢醫療質量與管理根基。

部分授課案例：

01-《醫療健康與養老領域行業協會專項分享》，累計授課6期

聚焦醫療健康、養老產業核心管理議題，曾為中國醫院協會民營醫院分會、中國物流與采購聯合會醫療器械供應鏈分會、廣東省健康管理學會、廣東省老齡產業協會輸出專業知識，形成“政策解讀-實踐落地-成果轉化”全鏈條賦能體系。

02-《醫院精細化管理實踐路徑》，累計授課5期

曾為山東濰坊和濟醫院量身定制專項培訓，通過優化藥品管理、耗材管控及患者服務流程，課程滿意度達98%。

03-《醫療營銷與品質管理》，累計授課4期

為河南大學第一附屬醫院定制培訓，通過患者體驗優化、新媒體矩陣建設及全員服務意識提升，帶動門診量增長25%，患者滿意度從82%提升至91%。

04-《淺談健康管理&管理式醫療》，累計授課3期

結合健康風險評估、個性化干預等模塊，為廣東省健康管理學會進行課程培訓，培訓覆蓋500余名醫護人員，推動試點醫院慢性病患者健康管理覆蓋率從60%提升至85%。

主講課程：

《從制度到執行：醫療機構精細化管理落地路徑實戰》

《從審批到開業：新建醫療機構全周期籌建高效落地實戰》

《服務提升：醫院全流程再造與就醫體驗升級實操》

《破局增長：新時代醫療機構全鏈路營銷實戰》

《雙驅動賦能：醫院成本核算與績效管理融合落地實戰》

《從規劃到落地：新時代醫院戰略頂層設計與組織效能提升實戰》

授課風格：

實戰落地型：依托30年醫療行業經驗與上市企業實戰經歷，摒棄純理論講解，將管理知識點融入科室運營、成本管控、資源調配等真實醫療場景；同步結合案例拆解可復用工具的使用流程，讓學員直觀掌握“知識點+工具”的落地組合，避免“學完用不上”。

通俗易理解：把復雜管理邏輯轉化為“醫療場景問題→步驟拆解→落地驗證”的清晰路徑，少用晦澀術語；多以醫療相關提問引導思考，替代單向灌輸，確保不同基礎的學員都能直白理解。

教練式輔導：以“培養能落地的管理者”為目標，課前通過調研調整內容側重點，課中用小組研討啟發獨立思考，課后及時答疑解決落地難題；不只是“知識傳遞者”，更做學員實踐的“陪練者”，確保學用銜接無斷層。

部分服務客戶：

廣東省健康管理學會、廣東省老齡產業協會、中國物流與采購聯合會醫療器械供應鏈分會、中國醫院協會民營醫院分會、河南大學第一附屬醫院、廣東醫學院附屬醫院、佛山中醫院、東莞市婦幼保健院、海南省腫瘤醫院、山東濰坊和濟醫院、汝州市骨科醫院、東莞市衛健委……

部分客戶評價：

黃老師的“醫院精細化管理實踐路徑”課程干貨滿滿，從流程優化到成本管控的每一步都給了具體落地方法。我們團隊落地3個月后，門診接診效率提升20%，患者投訴率下降15%，真正把精細化管理轉化成了運營實效！

——山東濰坊和濟醫院 王院長

2020年公益巡講中黃老師的精細化管理經驗分享，精準戳中社會辦醫院的痛點。案例都是民營醫院真實場景，課后很多院長反饋“拿來就能用”，為我們培優計劃提供了極強的實踐指導。

——中國醫院協會民營醫院分會 陳秘書長

第六屆醫療器械供應鏈年會上，黃老師“醫院數字化、精細化供應鏈管理”課程打開了新思路。他分享的數字化采購流程和庫存管理模型，我們落地后采購周期縮短30%，庫存周轉效率提升25%，創新方案極具落地價值。

——某三甲醫院后勤部 李主任

黃老師的“醫療營銷與品質管理”課程，把營銷邏輯和患者體驗深度結合。我們運用課程中的口碑營銷策略，半年內復診患者增長28%，品牌美譽度明顯提升，是真正懂醫療行業的實戰派老師！

——河南大學第一附屬醫院 趙主任

第二屆非公醫療供應鏈論壇上，黃老師的精細化采購管理經驗太實用了。他分享的供應商分級管理和集采談判技巧，幫我們把采購成本降低，同時保障了供應穩定性，對企業降本增效幫助巨大！

——美敦力供應鏈部門 劉經理

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