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課程背景：

當前醫療行業正處于深化醫改、市場競爭加劇、技術快速迭代的關鍵階段：一方面，分級診療、DRG/DIP支付改革、公立醫院績效考核等政策持續推進，對醫院的運營效率、成本控制、服務質量提出更高要求；另一方面，民營醫院、互聯網醫療平臺的崛起，以及患者對醫療體驗的多元化需求，讓醫院面臨前所未有的競爭壓力。

然而，多數醫院在戰略管理中仍存在諸多痛點：部分戰略停留在“空話套話”，缺乏對醫療業務本質（成本、效率、產品/技術、價格/收費、服務）的聚焦；戰略規劃“模板化填空”，回避核心邏輯設計，導致“只有目標、沒有路徑”；短期舉措與中長期方向脫節，資源分散、關鍵問題未解決，最終陷入“戰略難落地、效能難提升”的困境。

為幫助醫院突破上述瓶頸，本課程基于“戰略回歸本質、設計可落地”的核心理念，結合企業戰略成功案例與醫療行業特性，系統講解醫院戰略頂層設計的底層邏輯、工具方法與落地路徑，助力醫院構建差異化競爭優勢，實現組織效能與核心競爭力的雙重提升。

課程收益：

1. 認知層面：明確戰略的核心本質，區分“真正的戰略”與“虛假的戰略”，擺脫“概念堆砌、模板化規劃”的誤區，建立“以業務本質為核心、以落地為導向”的戰略思維。

方法層面：掌握“戰略屋”頂層設計框架及六大支撐工具（戰略標靶、戰略三問、競爭優勢分析、業務設計控制板、戰略實施路線圖、戰略 KR 指標庫），能獨立完成醫院主要戰場劃分、競爭優勢提煉、落地舉措設計。

2. 實踐層面：學會將戰略轉化為“必贏之戰”與可執行的行動方案，通過“四定解碼”明確責任、目標與舉措，解決“短期與中長期脫節、資源分散”的問題，提升組織協同與執行效能。

3. 案例借鑒：通過亞馬遜、蘋果、元氣森林等企業戰略案例，以及醫療行業隱含場景的關聯分析，掌握戰略設計的通用邏輯，能結合醫院實際（如科室發展、患者服務、成本控制）優化戰略方案。

課程對象：

公立醫院/民營醫院院級領導（院長、副院長、書記等）；醫院職能科室負責人（戰略發展部、運營管理部、醫務部、護理部、財務部等）

課程方式：

理論講授+案例分析+工具實操+小組討論

課程大綱

第一講：重新理解醫院戰略的“是”與“不是”

一、戰略的核心認知：回歸醫療業務根本

1. 戰略的五個核心要素

——醫院成本、效率、產品/技術、價格/收費、服務

2. 戰略的取舍邏輯

3. 戰略的落地屬性

二、戰略的常見誤區：避開醫院戰略規劃的陷阱

1. 空話套話：用概念堆砌，未關聯實際業務

2. 模板填空：照搬其他醫院戰略框架，回避本院核心問題

3. 只取不舍：試圖覆蓋所有科室、所有患者群體，導致資源分散

4. 脫離競爭：僅關注內部目標，未分析區域內同行優勢

案例：蘋果公司1997年“減法戰略”

第二講：醫院頂層設計方法：戰略屋

一、頂層：戰略方向錨定

1. 使命：明確醫院“為何存在”

2. 愿景：明確醫院“想成為什么”

3. 經營目標：明確“可衡量的結果”

二、中層：戰略核心路徑

1. 明確主要戰場：選擇什么業務/定位

1）劃分維度：按患者細分、按地域、按科室/服務

2）劃分原則：有指導作用、有聚焦、有定力

3）工具應用：“戰略標靶”

2. 制定致勝策略：明確憑什么贏過對手

1）競爭優勢類型：成本優勢、效率優勢、體驗優勢

2）優勢來源：規模、稀缺資源、運營能力

3）優勢驗證：符合“TRUE原則”

三、底層：戰略執行支撐

1. 必贏之戰：明確一年內必須做成的三件大事

2. 落地保障需要的四大配套支持

1）組織：積木化組織

2）機制：協創機制

3）人才：Big Boss人才

4）文化：聚焦、執行的文化氛圍

案例：某三級醫院“老年健康服務”戰略屋搭建

第三講：六大支撐工具破解醫院戰略難題

工具1：戰略標靶

——主要戰場具體的劃分維度

工具2：戰略三問

1. 問價值：患者有什么痛點？市場規模/利潤如何？

2. 問能力：醫院的差異化優勢？患者為何選我們？

3. 問結果：需多少投入？能帶來多少收入/患者留存？

工具：“市場吸引力-公司競爭力”矩陣

工具3：競爭優勢分析

1. 構建差異化競爭優勢

2. 衡量競爭優勢有效性原則：TRUE原則

1）實在的（Tangible）

2）相對的（Relative）

3）獨特的（Unique）

4）本質的（Essential）

工具4：業務設計控制板

——以管理、運營和資源三大維度思考業務設計

1）管理維度：管控模式、資源分配

2）運營維度：供應鏈/耗材管理、診療流程

3）資源維度：人才、設備、患者資源

工具5：戰略實施路線圖

1. 核心邏輯：中長期舉措與短期必贏之戰的對應

2. 制定方法：以終為始，拆解各階段舉措

工具6：制定戰略KR指標

——衡量戰略進展（非純財務指標）,如流程效率、患者體驗

案例：某二甲醫院用“戰略三問”篩選骨科為主要戰場

第四講：醫院戰略從“設計”到“結果”的轉化

一、必贏之戰的拆解：用“四定解碼”明確責任與行動

1. 定方向：與戰略屋目標一致

2. 定責任：明確負責人

3. 定目標：用戰略KR指標定義

4. 定舉措：3-5個關鍵行動

二、組織效能提升：落地保障的“四大支柱”

1. 積木化組織：按戰略需求組建跨部門小組

2. 協創機制：建立科室間協作流程

3. Big Boss人才：選拔戰略落地負責人

4. 文化塑造：倡導醫院文化

三、戰略復盤與調整

1. 復盤周期

2. 復盤指標

3. 調整原則

案例：某省級三甲醫院“腫瘤中心戰略”全流程落地

實戰演練：醫院戰略規劃設計與點評

1. 分組并布置任務

2. 小組分享與講師點評

3. 總結升華：醫院戰略落地的 “關鍵成功因素”

4. 行動：課后將演練成果轉化為本院/科室的戰略初步方案，3個月內完成首次復盤

黃老師

黃梁榮老師 醫院運營戰略管理教練

臺灣臺北醫學大學醫院管理碩士

河南大學醫學院客座教授、廣東醫學院兼職副教授

臺灣臺北醫學大學醫務管理學系客座講師

30年醫療行業經驗，其中20年大型綜合醫院高層管理經驗

曾任：京東健康（上市公司）丨線下醫院部負責人

曾任：美的控股和祐國際醫院丨運營籌建副院長

曾任：香港康健醫療集團（上市公司）丨南陽祥瑞醫院集團副總經理

曾任：陽光保險集團（上市公司）丨醫療健康管理中心運營管理部副總經理

曾任：東莞臺心醫院丨籌建處經理/醫院管理中心COO

擅長領域：醫療機構籌建、醫院戰略規劃、醫院運營管理、醫院營銷增長、醫院服務體系提升等

實戰攻堅：推動多家醫療實體實現關鍵突破：

01-從0-1籌建破局：成功推動3家大型醫療實體落地運營

——統籌【京東健康首家線下醫院】僅用半年完成籌開并步入運營正軌；

——助力【美的控股和祐國際醫院】完成戰略及學科規劃并成功獲批互聯網醫院資質；

——推動【南陽祥瑞醫院集團】二級康復醫院、一級眼科醫院籌開及4家子公司設立；

02-精細化運營與管控：驅動多家醫療機構實現跨越式增長

——助力【南陽祥瑞醫院集團】營收突破8億元，患者滿意度從78%升至95%；

——指導【陽光融和醫院】搭建現代化管理體系，2017年效益突破3.3億元；

——協助【東莞臺心醫院】優化診療流程，僅1年實現營業額突破5千萬元；

……

行業賦能：多次受邀出席醫療發展專業研討會議：為中國醫院協會民營醫院分會、中物聯醫療器械供應鏈分會等權威組織及廣東醫學院、河南大學醫學院附屬醫院等多家醫院提供咨詢與培訓服務，輸出“以結果為導向、以數據為支撐”的醫療管理實戰方法論。

實戰經驗：

黃老師深耕醫療領域多年，橫跨互聯網巨頭（京東）、多元化集團（美的）、保險系醫療（陽光保險）及連鎖醫療集團（香港康健）等多場景，深度洞悉醫療行業，從籌建落地到盈利增長、從風險管控到質量提升的全鏈路邏輯，沉淀出一套“以結果為導向、以數據為支撐”的醫療管理實戰方法論，成功助力多家醫療實體實現從“籌建破局”到“高效盈利”的跨越式發展。

【醫院籌建與戰略規劃】——從0到1搭建醫療實體，以頂層設計錨定發展方向

主導京東集團首家線下醫院全流程籌建，牽頭完成醫療流程及空間規劃設計、核心設備采購方案制定、醫療人才梯隊組建三大核心工作，僅用半年實現醫院順利開業并快速進入運營正軌，其中自助報到、診中實時支付、送藥到家等服務功能成為區域醫療便民服務標桿。

任職美的控股和祐國際醫院期間，完成醫院立項報告、重點學科規劃及開業后五年財務預算，牽頭整體運營流程設計與部門規劃，推動醫院合規化建設，成功助力醫院獲批互聯網醫院資質。

管理香港康健南陽祥瑞醫院集團，制定“一體二翼”集團發展戰略，落實“非臨床科室公司化、優勢專科專院化”規劃，成功籌建并完成二級康復醫院與一級眼科醫院的開業。

【運營管理與效益增長】——精細化管控驅動業績突破，激活醫療實體活力

運營京東線下醫院，結合當地市場特性制定發展計劃，通過醫療質量管控、服務流程優化實現精細化運營，推動業務收入月均增長20%+。

管理南陽祥瑞醫院集團經營期間，主導設立GSP醫藥物流、醫院裝修工程等4家子公司，推動集團旗下9家供應鏈及服務鏈公司實體化運營，通過制定市場化業務拓展方案、建立跨公司資源協同機制，最終9家公司合計營收突破2億元，創造利潤4千萬元；同步優化護理院醫養結合模式，將月營收提升至26萬元，利潤率超15%，實現多元業務盈利。

指導陽光保險下屬陽光融和醫院搭建現代化管理制度，監督醫院日常運營，助力醫院經營效益大幅提升，2017年收入突破3.3億元；

?負責東莞臺心醫院開業后運營管理，聚焦運營效率提升，優化診療服務流程，通過精準的業務布局與精細化運營管控，僅1年時間便實現營業額突破5千萬元，完成從“籌建落地”到“運營盈利”的高效銜接。

【醫療質量與體系搭建】——標準化體系筑牢醫療根基，降本增效控風險

主導京東線下醫院制度體系建設，設計涵蓋診療安全、患者服務等領域的30余項核心運營制度與服務流程，通過體系化管理實現醫療風險發生率同比下降35%，門診平均候診時間從40分鐘縮短至12分鐘，支撐醫院開業后半年內運營負荷率突破80%。

為南陽祥瑞醫院集團導入臺灣醫院質量管理體系，上線HRP系統并建立全成本核算制度，實現藥品耗材成本同比降低22%，核心運營指標數據準確率提升至98%，患者滿意度從78%升至95%，推動集團整體運營效率提升30%。

協助陽光融和醫院搭建醫療質量管理體系，完善考核激勵機制，實現病歷書寫規范率從82%提升至99%、院感控制率穩定在99.5%以上，確保集團政策落地執行率達100%，筑牢醫療質量與管理根基。

部分授課案例：

01-《醫療健康與養老領域行業協會專項分享》，累計授課6期

聚焦醫療健康、養老產業核心管理議題，曾為中國醫院協會民營醫院分會、中國物流與采購聯合會醫療器械供應鏈分會、廣東省健康管理學會、廣東省老齡產業協會輸出專業知識，形成“政策解讀-實踐落地-成果轉化”全鏈條賦能體系。

02-《醫院精細化管理實踐路徑》，累計授課5期

曾為山東濰坊和濟醫院量身定制專項培訓，通過優化藥品管理、耗材管控及患者服務流程，課程滿意度達98%。

03-《醫療營銷與品質管理》，累計授課4期

為河南大學第一附屬醫院定制培訓，通過患者體驗優化、新媒體矩陣建設及全員服務意識提升，帶動門診量增長25%，患者滿意度從82%提升至91%。

04-《淺談健康管理&管理式醫療》，累計授課3期

結合健康風險評估、個性化干預等模塊，為廣東省健康管理學會進行課程培訓，培訓覆蓋500余名醫護人員，推動試點醫院慢性病患者健康管理覆蓋率從60%提升至85%。

主講課程：

《從制度到執行：醫療機構精細化管理落地路徑實戰》

《從審批到開業：新建醫療機構全周期籌建高效落地實戰》

《服務提升：醫院全流程再造與就醫體驗升級實操》

《破局增長：新時代醫療機構全鏈路營銷實戰》

《雙驅動賦能：醫院成本核算與績效管理融合落地實戰》

《從規劃到落地：新時代醫院戰略頂層設計與組織效能提升實戰》

授課風格：

實戰落地型：依托30年醫療行業經驗與上市企業實戰經歷，摒棄純理論講解，將管理知識點融入科室運營、成本管控、資源調配等真實醫療場景；同步結合案例拆解可復用工具的使用流程，讓學員直觀掌握“知識點+工具”的落地組合，避免“學完用不上”。

通俗易理解：把復雜管理邏輯轉化為“醫療場景問題→步驟拆解→落地驗證”的清晰路徑，少用晦澀術語；多以醫療相關提問引導思考，替代單向灌輸，確保不同基礎的學員都能直白理解。

教練式輔導：以“培養能落地的管理者”為目標，課前通過調研調整內容側重點，課中用小組研討啟發獨立思考，課后及時答疑解決落地難題；不只是“知識傳遞者”，更做學員實踐的“陪練者”，確保學用銜接無斷層。

部分服務客戶：

廣東省健康管理學會、廣東省老齡產業協會、中國物流與采購聯合會醫療器械供應鏈分會、中國醫院協會民營醫院分會、河南大學第一附屬醫院、廣東醫學院附屬醫院、佛山中醫院、東莞市婦幼保健院、海南省腫瘤醫院、山東濰坊和濟醫院、汝州市骨科醫院、東莞市衛健委……

部分客戶評價：

黃老師的“醫院精細化管理實踐路徑”課程干貨滿滿，從流程優化到成本管控的每一步都給了具體落地方法。我們團隊落地3個月后，門診接診效率提升20%，患者投訴率下降15%，真正把精細化管理轉化成了運營實效！

——山東濰坊和濟醫院 王院長

2020年公益巡講中黃老師的精細化管理經驗分享，精準戳中社會辦醫院的痛點。案例都是民營醫院真實場景，課后很多院長反饋“拿來就能用”，為我們培優計劃提供了極強的實踐指導。

——中國醫院協會民營醫院分會 陳秘書長

第六屆醫療器械供應鏈年會上，黃老師“醫院數字化、精細化供應鏈管理”課程打開了新思路。他分享的數字化采購流程和庫存管理模型，我們落地后采購周期縮短30%，庫存周轉效率提升25%，創新方案極具落地價值。

——某三甲醫院后勤部 李主任

黃老師的“醫療營銷與品質管理”課程，把營銷邏輯和患者體驗深度結合。我們運用課程中的口碑營銷策略，半年內復診患者增長28%，品牌美譽度明顯提升，是真正懂醫療行業的實戰派老師！

——河南大學第一附屬醫院 趙主任

第二屆非公醫療供應鏈論壇上，黃老師的精細化采購管理經驗太實用了。他分享的供應商分級管理和集采談判技巧，幫我們把采購成本降低，同時保障了供應穩定性，對企業降本增效幫助巨大！

——美敦力供應鏈部門 劉經理

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