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【課程背景】

1、政策驅(qū)動(dòng)與改革深化

新一輪國企改革以建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度為核心目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變；國家通過《公司法》修訂（2024年）、國企改革三年行動(dòng)方案等政策框架，推動(dòng)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與集團(tuán)管控能力提升，要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、監(jiān)督有效化、資源配置市場化。

2、國有企業(yè)治理痛點(diǎn)

A.治理機(jī)制：傳統(tǒng)行政化管理模式導(dǎo)致決策效率低、權(quán)責(zé)不清，如黨委與董事會(huì)權(quán)責(zé)邊界模糊、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督虛化等問題普遍存在。

B.集團(tuán)管控失效：跨地域、多業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)型企業(yè)面臨“集而不團(tuán)”困境，總部與子公司協(xié)同不足，資源重復(fù)配置，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

C.風(fēng)險(xiǎn)防控薄弱：市場競爭加劇下，部分企業(yè)缺乏動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，合規(guī)管理能力不足，易受政策調(diào)整與市場波動(dòng)沖擊。

【課程收益】

1、政治能力提升

A、強(qiáng)化“政治三力”（判斷力、領(lǐng)悟力、執(zhí)行力“兩個(gè)一以貫之”的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)黨建與治理的有機(jī)統(tǒng)一。

B、掌握黨委前置研究“五個(gè)是否”標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)黨組織在重大決策中發(fā)揮“把方向、管大局、保落實(shí)”作用。

2、治理體系構(gòu)建

A、系統(tǒng)性學(xué)習(xí)“三會(huì)一層”（黨委會(huì)、股東會(huì)、董事會(huì)、管理層）權(quán)責(zé)劃分，設(shè)計(jì)符合新《公司法》的治理架構(gòu)。

B、掌握混合所有制改革中股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、員工持股工具，解決“所有者缺位”與“內(nèi)部人控制”矛盾。

3、集團(tuán)管控實(shí)戰(zhàn)能力

4、合規(guī)與創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)

A解析強(qiáng)監(jiān)管背景下董監(jiān)高履職責(zé)任，規(guī)避法律與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

B、結(jié)合人工智能、區(qū)塊鏈應(yīng)用案例，探索治理數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。

【課程對象】

企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

一、國企改革背景與治理邏輯

1、改革歷程與頂層設(shè)計(jì)

（1）治理方式的演變

（2）新公司法對國企治理的核心影響

a.董事會(huì)職權(quán)擴(kuò)展（決策權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)防控強(qiáng)化）

b.監(jiān)事會(huì)職能轉(zhuǎn)型（向?qū)徲?jì)委員會(huì)過渡）

c.黨委會(huì)法定地位的具體化條款

（3）2024年深化改革重點(diǎn)：

布局與"一企一策"考核體系動(dòng)態(tài)優(yōu)化黨委前置事項(xiàng)清單

(4)治理困境與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

a.典型問題：黨委會(huì)與董事會(huì)權(quán)責(zé)重疊

外部董事專業(yè)性缺失

2、改革方向：

（1）中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度"三清單"機(jī)制實(shí)踐

（2）從"行政型治理"向"經(jīng)濟(jì)型治理"的轉(zhuǎn)型路徑

二、公司治理體系重構(gòu)

1、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化框架

2、董事會(huì)建設(shè)實(shí)操要點(diǎn)：

（1）外部董事配置標(biāo)準(zhǔn)

（2）董事畫像系統(tǒng)

3、權(quán)責(zé)邊界劃分工具

（1）權(quán)責(zé)清單編制方法（戰(zhàn)略類/經(jīng)營類/監(jiān)督類事項(xiàng)分類）

（2）分級授權(quán)體系設(shè)計(jì)

三、選擇與實(shí)施

1、管控模式對比與選擇邏輯

（1）五維度選擇模型

（2）管控實(shí)施難點(diǎn)突破

2、管控工具箱

四、監(jiān)督機(jī)制與治理效能提升

1、多維監(jiān)督體系構(gòu)建

2、"審計(jì)中心+紀(jì)檢組+職代會(huì)"協(xié)同模式：

3、激勵(lì)約束機(jī)制創(chuàng)新

4、任期制契約化管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

5、科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)

6、薪酬追索扣回制度

五、實(shí)操案例分享

陳老師

陳韜老師

——國企改革資深專家

中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì) 特聘專家

清華大學(xué)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與金融研究院 特聘授課講師

地方市/區(qū)/縣區(qū)域 經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級專家

曾任：天津市市政協(xié)（正部級政府機(jī)關(guān)） 主任科員

曾任：深圳天音控股集團(tuán)（通信行業(yè)央企一級單位） 北區(qū)HRD

曾任：北京碧海舟集團(tuán)（能源行業(yè)） 高級行政副總裁

曾任：北京安立博發(fā)集團(tuán)（多元化集團(tuán)） 獨(dú)立顧問/CEO

天津大學(xué) 土木工程專業(yè) 學(xué)士學(xué)位

【研究方向】

• 國企股改混改、國企國有資產(chǎn)兼并重組 • 國家三年行動(dòng)方案及三項(xiàng)制度改革

• 公司治理結(jié)構(gòu)與頂層設(shè)計(jì)（所有權(quán)） • 集團(tuán)管控模式與授權(quán)體系（經(jīng)營權(quán)）

• 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(含十五五規(guī)劃) • 經(jīng)營與目標(biāo)管理體系

• 組織運(yùn)營模式（含組織四定） • 人力資源體系（人才培養(yǎng)+績效+薪酬）

• 內(nèi)控體系建設(shè)（含風(fēng)險(xiǎn)體系和合規(guī)體系搭建） • 企業(yè)文化建設(shè)

• 央企二級單位/省/市/區(qū)/縣域國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

【個(gè)人簡介】

陳韜老師是一位專業(yè)理論強(qiáng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的專家老師，長期為央企、地方國企提供政策解讀、助力國企政策落地，助力地方國有企業(yè)轉(zhuǎn)型成功（產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級、債權(quán)債務(wù)處理、開源節(jié)流、降本增效）提供可實(shí)施性的內(nèi)訓(xùn)和咨詢，并以“授之以漁”的授業(yè)方法為國企改革助推成功。

陳韜老師近十五年為央企、各級地方國資委和國有企業(yè)服務(wù)過程中， 200+公開課、350+內(nèi)訓(xùn)課、40+國企改革學(xué)術(shù)交流及論壇，并助力國有企業(yè)（含央企）有高度的認(rèn)知和熟練運(yùn)用國企改革相關(guān)政策，并與國有企業(yè)實(shí)際問題無縫鏈接，切實(shí)解決國有企業(yè)的實(shí)際瓶頸問題。

陳韜老師是國內(nèi)最早的國企改革類高級講師，并全力推進(jìn)落地的一線實(shí)戰(zhàn)專家，講課風(fēng)格嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、言辭犀利，兼且生動(dòng)幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住聽課者的注意力，特別擅長進(jìn)行專業(yè)性問題的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性講解，實(shí)戰(zhàn)的授課風(fēng)格和專業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，獲得眾多央企和地方國企的的充分肯定和高度認(rèn)可。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、國有企業(yè)改革政策解讀能力——公開課涉及9大內(nèi)容

國家三年行動(dòng)方案政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國家專精特新政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、三項(xiàng)制度改革政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、混改及股改政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國企產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型暨升級政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、十五.五戰(zhàn)略規(guī)劃政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、中央企業(yè)綜合績效評價(jià)實(shí)施細(xì)則政策解讀及實(shí)戰(zhàn)、公司治理結(jié)構(gòu)及合規(guī)體系建設(shè)政策解讀及實(shí)戰(zhàn)。（公開課）

將國家政策與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、企業(yè)發(fā)展困境緊密結(jié)合，并在政策合規(guī)體系下，將實(shí)戰(zhàn)案例進(jìn)行分享和現(xiàn)場研討，滿載而歸。

2、公司治理結(jié)構(gòu)暨績效薪酬專班——與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域?qū)０啵?0+）

涉及區(qū)域新疆烏魯木齊、北京昌平、福建泉州、山東濟(jì)南、山東煙臺(tái)、廣東東莞、內(nèi)蒙古鄂爾多斯、河北邢臺(tái)、山東德州、新疆建設(shè)兵團(tuán)五師、新疆烏蘇市國資（公開課-區(qū)域深耕）等。配合商務(wù)人員積極開發(fā)市場，與省/市/區(qū)/縣國資對接區(qū)域?qū)０啵?0+）。授課群體為市/區(qū)/縣領(lǐng)導(dǎo)、國資領(lǐng)導(dǎo)及國企董事長/班子成員。

從國家政策解讀、公司治理結(jié)構(gòu)與頂層設(shè)計(jì)（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)責(zé)清單）、與市場化產(chǎn)業(yè)、市場化收益、市場化分配到差異化薪酬、任職制和契約化機(jī)制、二次分配機(jī)制、中長期激勵(lì)等幾個(gè)方面進(jìn)行闡述，并將優(yōu)秀實(shí)操案例和工具現(xiàn)場演講，現(xiàn)場滿意度斐然，后續(xù)續(xù)簽內(nèi)訓(xùn)和咨詢額度超過500萬，至少5家企業(yè)簽下5年會(huì)員。

3、組織六定——企業(yè)內(nèi)訓(xùn)涉及上百家企業(yè)

涉及中核、中建、中交、中鐵、中化、中電建、甘建投、陜建投、四川蜀道集團(tuán)、四川能源集團(tuán)、山東國惠集團(tuán)、山東能源集團(tuán)、青島城投、煙臺(tái)藍(lán)天集團(tuán)、陜西延長石油、泉州城投、泉州交投、泉州水務(wù)等上百家（內(nèi)訓(xùn)）。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際訴求，編制授課課件，現(xiàn)場采取沙盤演練、互動(dòng)、優(yōu)秀案例分享、分組PK

等形式，讓企業(yè)學(xué)員融入到老師主導(dǎo)的授課內(nèi)容中去，并提供方法和實(shí)操工具，帶著頭腦來，帶著工具走，并在后期協(xié)助商務(wù)人員進(jìn)行落地追溯，企業(yè)學(xué)員能夠?qū)⒐ぞ邞?yīng)用到實(shí)際工作中去，助力學(xué)員專業(yè)成長的同時(shí)，商務(wù)人員咨詢項(xiàng)目簽單率增長5-10%。

4、國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人任期制和契約化——后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項(xiàng)目

陳老師在政策框架范圍內(nèi)，對甘建投進(jìn)行1天的內(nèi)訓(xùn)，從職業(yè)經(jīng)理管理的總體思路、管理內(nèi)容、選聘和管理遵循的原則、應(yīng)具備的五大基本條件/任職資格、一協(xié)議兩書以及身份轉(zhuǎn)換等幾方面進(jìn)行詳解，集團(tuán)董事長及班子成員、30多個(gè)子公司董事長/總經(jīng)理參加此次課程，會(huì)后被邀請到董事長辦公室，直接敲定甘肅一建和甘肅建筑設(shè)計(jì)院兩家子集團(tuán)咨詢項(xiàng)目（此項(xiàng)目為甘肅省省屬一級國企任期制和契約化試點(diǎn)項(xiàng)目），后續(xù)簽訂7家子公司共160多萬咨詢項(xiàng)目。

5、組織四定——中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項(xiàng)目

陳老師在擔(dān)任”中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項(xiàng)目”項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人時(shí)，圍繞組織架構(gòu)優(yōu)化（36個(gè)處級部門扁平化成19個(gè)初級部門）、定崗/定編/定員/定責(zé)、任職資格體系、科級以上干部競聘實(shí)施方案等改革方案并順利最終交付。

6、三項(xiàng)制度改革——” 中國三安建設(shè)集團(tuán)有限公司”，年終整體收益提升20%-30%.不等

實(shí)現(xiàn)部門績效激勵(lì)機(jī)制，崗位編制優(yōu)化15%以上，中層崗位績效獎(jiǎng)金工效聯(lián)動(dòng)，全員績效考核覆蓋率100%；通過項(xiàng)目抵押金機(jī)制、項(xiàng)目跟投機(jī)制，把“人才”當(dāng)成經(jīng)營性資產(chǎn)去盤活，各子公司、分公司及辦事處年終整體收益提升20%-30%.不等。

7、組織績效與薪酬咨詢項(xiàng)目——河北省石家莊市藁城區(qū)建設(shè)投資集團(tuán)

將下屬40多家子公司歸集成7大產(chǎn)業(yè)板塊，并作合理分工；

將原有12個(gè)職能部門優(yōu)化成8個(gè)職能部門，實(shí)現(xiàn)小部門大職能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均標(biāo)準(zhǔn)，減編15人充實(shí)到一線；

人才盤點(diǎn)：優(yōu)化人崗匹配度，并結(jié)合四專業(yè)發(fā)展通道，提出人崗調(diào)整方案并采納；

崗位職責(zé)：給每個(gè)崗位界定每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)，便于衡量自我不足及短板。

經(jīng)理層任期制和契約化：集團(tuán)和二級子公司班子成員編制實(shí)施方案，年度考核結(jié)果，集團(tuán)1名副總、子公司3名副總低于70分，做崗位調(diào)整；子公司兩名優(yōu)秀經(jīng)理層管理者，提升到集團(tuán)副總；

績效體系：中層及以下每個(gè)員工考核指標(biāo)均為量化可衡量指標(biāo)，績效考核高效落地；每個(gè)考核周期結(jié)束，綜合辦公室做《績效考核評估報(bào)告》，找出不足，提出改善建議。

薪酬體系：重新設(shè)計(jì)薪酬序列，增加主管級管理層級，結(jié)合勝任能力模型設(shè)計(jì)寬帶薪酬，在原有以級定薪的前提下，結(jié)合以崗定薪和以績定薪，突破原有固化的收益由職位決定的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

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