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【課程背景】

后疫情時代，企業面臨錯綜復雜的國內外格局變幻和環境挑戰，組織能在競爭中基業長青，究其根本是人才供應生態的競爭，其最核心的話題就是人才質與量的持續發展，即：打造一支“招之即來，來之能戰”的企業人才隊伍。

企業在面對人才隊伍建設問題時，往往會遇到如下的挑戰：

業務管理者只愿做事，不知道如何有效撬動團隊人員完成業務指標，仍愿意自己單打獨斗，靠自己去完成團隊業績；

不愿帶人，更不會培養人，總覺得手下的人不好用，離自己的要求有差距，內部無人可培養

人才斷檔嚴重，核心關鍵崗位沒有后備和人員儲備，不知道從何下手；

面對團隊的人員問題，尚未掌握科學的方法來解決當下的困境，如：缺人、人的能力不夠、工作推不動、激勵資源不夠等；

張子斌老師《人才培養及梯隊建設》的課程，將為我們系統的解析“人才培養和梯隊建設的邏輯、方向、方法和工具”用真實的案例來提煉每個關鍵環節的核心點，既能讓大家感受到學有所用，又能通過項目咨詢經驗總結出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路。

解決企業在實操中，通過人才培養及梯隊建設，打造企業的“人才供應鏈”，實現組織能力提升，業績增長的目標。

【課程收益】

掌握人才培養的理論和工具，如卓越團隊人才培養三步法，高潛人才的七二一賦能法等

掌握人才梯隊建設PDM模型（Positioning~識別定位；Design~發展設計；Motivation~激勵賦能）

掌握企業人才標準的三個維度：高績效、高能力、高意愿

掌握企業人才識別三個方法：企業戰略識別法、人才盤點識別法、人才稀缺識別法

獲得工具包如下：卓越團隊人才培養三步法，高潛人才的七二一賦能法，人才梯隊建設的PDM模型，人才標準的三高維度，人才識別的三個方法等

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業中高層管理人員，人力資源從業人員等

【課程大綱】

一、如何認知和理解企業的人才管理與發展

1、企業人才方面四大困境

想要的人，無處可尋

急用人時，無人可用

真的能人，無法留下

無用的人，無法分手

2、企業人才方面四大魔咒

空降兵帶來的怨聲載道

高薪所帶來的寄生夢魘

末位淘汰建立山頭鴻溝

無能領導招更無能的人

3、企業人才方面的理想狀態

隨時有人可用--人才蓄水池

到處都是能人--人才賦能圈

激發內在動機--人才激活棒

4、 如何構建企業的人才矩陣

二、如何通過人才培養賦能組織能力的提升

1、卓越團隊人才培養三步法

（1）體系化培訓

學習地圖：團隊人才培育的指引

共創作業：以某職位為例，完成基于其發展路徑的學習地圖繪制

（2）個性化輔導

即時輔導、在崗帶教、導師制、內訓師體系：團隊人才能力可持續提升的核心手段

a.課堂練習：如何完成某下屬的輔導，使其認識到問題并推動改進

b.帶教與導師機制如何設立與評估其效果

c.助力人力部門完善內訓師/訓練師體系，推動經驗組織化、傳承化

（3）實戰性訓練

確立崗位實戰的路徑、計劃、資源、方案

共創作業：依照“定-對-達”邏輯設計一個職位族培養方案

2、高潛人才的七二一賦能法

（1）70%成果轉化?高潛人才有效新知轉化方法

針對工作問題解決的方法

針對工作經驗地圖的使用

（2）20%教練指導?高潛人才有效新知理解方法

單一教練輔導

團隊教練實施

（3）10%知識學習?高潛人才有效新知拓展方法

次第新知內容設計

互動式學習設計

終身式學習引導

3、個人成長IDP的創新和應用

工具練習：IDP規劃與輔導指引

小組討論：如何設計管培生培養體系？

三、如何通過人才梯隊建設打造人才供應鏈

1、 Position—識別定位----如何精準選拔高潛人才

（1）企業人才標準的三個維度

高績效：擁有高于他人的業績表現

高能力：擁有高度勝任崗位的能力

高意愿：擁有高度持續成長的意愿

（2）識別核心人才的三個方法

企業戰略識別法

人才盤點識別法

人才稀缺識別法

（3）人才測評技術的有效應用

個人人才測評

360人才評價

2、 Design—發展設計----如何設計職業發展通道

（1）職業發展通道的設計

縱向雙通道設計

橫向通道

（2）員工職業生涯的規劃

職業目標設定

制定發展計劃

階段性回顧

（3）繼任計劃與干部管理

繼任者地圖

繼任者分類管理

繼任者成熟度評估

繼任者的晉升發展

干部的選拔評價

干部的培養任用

3、 Motivation—激勵賦能----如何激勵賦能員工驅動

（1）員工內在的驅動要素

激勵的底層邏輯

員工敬業度管理

員工幸福感管理

（2）全生命周期激勵體系

縱向激勵：長期+中期+短期+即時

a.長期激勵，企業文化讓員工活出生命的意義

目標：激活生命意義的思考，讓組織合作與個人合作相聯系

方法：找出生命的燈塔！

b.中期激勵，設計成長路徑！

目標：設立成長里程碑，不斷挑戰自我終身成長！

方法：成長階梯設計

c.短期激勵，定義行為價值！

目標：為員工每一個行為定價賦值！

方法：薪酬+績效的例外設計

d.即時激勵，氛圍營造！

目標：打造友好敬業的職場環境！

方法：送出友好環境三張卡：禮品卡、節日卡、獎勵卡

橫向激勵：物質+精神&員工敬業+幸福感

立體激勵模型：縱向+橫向

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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