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課程背景：

數字化交付和轉型社會中公司企業信息化發展的現狀

如今隨著智能手機和移動互聯網的普及，以及大數據、云計算的運用發展，將我們帶入了“互聯網”時代，致使社會經濟的方方面面都發生著轉變。不僅改變了人們日常生活的習慣和行為，對企業的生產、經營活動產生著深遠的影響，數字化轉型是企業經營發展的必然趨勢，但目前企業信息化發展的現狀也是不容忽視的。

信息化現象已然成為社會發展中不可抗拒的必然選擇，也是國民經濟和社會發展強大的推動力。隨著國家對企業數字化轉型方面的支持，企業的信息化建設支持力度也在不斷加大，企業信息化的重要性已逐步被企業所接受，但目前我國不同行業、不同地區的信息化發展差距還是比較大的。簡單從幾個方面描述數字化轉型中企業信息化發展的現狀，普遍都存在以下幾方面的問題：

對企業信息化（包括標準化、系統化和數字化）建設中的認識深度和廣度不夠深刻 企業信息化（包括標準化、系統化和數字化）是一項投資量比較大的綜合性工程，大部分企業認為制約企業信息化的首要因素就是資金投入不足，其實質是需要企業組織對信息化建設的技術、經濟、財務等諸多方面進行可行性研究，做出詳細的投資預算并保證信息化建設資金落實到位。

缺少整體規劃視角很多企業不僅在進行數字化轉型時對企業的整體戰略沒有充分分析，在進行信息化時也是如此，以及信息化建設對企業戰略的支持。企業信息化是一項復雜的系統工程，很有可能缺乏整體規劃、單項應用多，因此可能無法產生整體應有的經濟效益。構筑了無數的信息孤島，不僅沒有實現信息的交流和共享，反而容易產生負面效益。

缺乏系統地內外部協調管理 經研究發現很多企業的客戶服務還停留在原始的呼叫中心水平，暫時還未形成客戶服務知識體系的統一管理。因此目前很多企業在客戶價值挖掘方面，缺乏客戶特點分析和數字畫像，需要進一步挖掘現有客戶的價值；在客戶服務水平方面，需要設定適當的服務水平目標和服務質量監控體系。

缺乏從商業角度用價值工程或產品全生命周期手段進行系統分析企業進行數字化轉型所面臨的內外部矛盾，對企業造成哪些經營困境和管理沖突以及系統的解決方案均沒有周祥的規劃。

企業的信息化（包括標準化、系統化和數字化）發展在這一次產業技術變革中,即所謂的數字化轉型，其實早在上個世紀80、90年代就已經開始，但絕大多數企業在上述四點方面作出的戰略轉型遠景或愿景規劃和商業及價值分析都遠遠不夠，導致一些行業龍頭企業或業界領軍企業錯過了數字化發展引領（包括標準化、系統化、信息化與數字化）迭代發展的最佳時機。

數字化轉型是企業或行業發展基本生存標準在企業標準化、規范化成型后（或合格后）向系統化、智能化發展過程中的一個分水嶺式的考核，即數字化轉型是檢驗企業在所謂的標準化和信息化后必須邁過的一道升級門檻（也可以說是領取企業百年生存合格證的考核），邁不過去就還在傳統的、被動地進行標準化、規范化的企業開創期，所面臨的艱難爬坡或螺旋式發展之中；邁過去就是飛進另一片可以翱翔的發展空間或（進入三維世界甚至四維空間的）領域。

數字化轉型對企業的影響在未來五或十年將會越來越深刻或清晰可辨，也將使越來越多的企業認識到信息化建設是企業發展和壯大的必由之路，因此建立起一套科學的、系統的、可操作的企業級信息化服務運營體系迫在眉睫?，F階段的SAAS云即服務或DAAS數據即服務也許是一個可以期待或可接受或逐漸清晰的概念性的迭代發展（或迭代發展的可視化成果）階段。

本課程的主講老師具有中石化、神華和中冶等集團30年以上的包括（世界銀行和亞洲開發銀行貸款的）國內外菲迪克條款下EPC交鑰匙總承包和數字化交付10年以上的工程項目管理經驗。

課程對象:

公司負責人、部門經理及項目經理、工程總承包(EPC)組織的負責人及項目經理、項目經理部核心人員

課程要求:

參加本課程的培訓需在各行業從事工程建設工作五或十年經歷以上并對EPC總承包合同有初步的了解

課程目標：

通過參加培訓，理解并掌握：

1.數字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目管理的主要特點（流程整合）

2.數字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目管理的工具和能力創新

3.通過數字化交付的成功分享，交流和探討數字化轉型中EPC項目管理經驗

課程大綱：

第1天 開啟項目管理全過程透視眼（上午）

一、數字化交付模式下的EPC工程總承包項目系統思維要點

1.數字化交付模式下的EPC工程總承包項目系統思維的狹義范疇及外延特點

2.數字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目制約的主要因素和面臨的挑戰

3.數字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目總體統籌管理和總體實施策劃

二、數字化交付模式下的EPC工程總承包項目經理與組織結構的迭代更新

1.數字化交付模式下的EPC工程總承包項目項目經理必備的九種能力

2.數字化交付模式下的項目管理組織結構形式；

3.分組練習或學習或討論：適合本公司數字化交付的EPC工程總承包項目的組織模式是怎樣的？

第1天（下午）

三、數字化交付模式下的EPC工程總承包項目管理工具及能力創新

（1）數字化交付模式下的EPC工程總承包項目范圍管理（數字化交付導致的范圍外延）

1.項目規劃流程和制定范圍說明書

2.編制工作分解結構WBS和項目組成（或項目分解結構）PBS以及統一（模擬操作）系統劃分

（2）數字化交付模式下的EPC工程總承包項目控制管理（建立總體統籌協調機制）

1.定義活動及排列活動順序（生產工藝流程邏輯關系和施工順序的優化排序）

2.確定整個項目的關鍵路徑（設定限制工期、投資成本）和進行資源均衡優化

四、數字化交付模式下的EPC工程總承包設計管理

1.數字化交付模式下的EPC總承包設計管理的模型（30~60~90%）審核和其他要點

2.數字化交付模式下的EPC總承包設計部分的竣工交付要點

五、數字化交付模式下的EPC工程總承包項目采購管理

1.數字化交付模式下項目供應商管理要點和重點（設備材料編碼和監造）

2.數字化交付模式下的EPC總承包采購部分的竣工交付要點

第2天（上午）

六、數字化交付模式下的EPC工程總承包施工管理（數字化工地標準化）

1.項目施工總平面布置要點（全廠視頻系統和無人機管理建設）

2.承包商施工大件吊裝管理（數據模型和模擬操作系統建設）

3.承包商施工質量管理提升（電子圖板和實時在線系統建立）

4.承包商施工HSE管理提升（可視系統和在線監控系統建立）

5.承包商施工現場協調管理（平面管理和空間操控系統建立）

6.數字化交付模式下的EPC總承包施工部分的機械竣工或中交要點

第2天（下午）數字化交付成果分享和課程總結

七、數字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目案例分析及研討

八、系統性思維與數字化方法在石化工程建設項目管理中的應用（視時間）

九、關于兩化融合管理體系基本知識培訓要點（視時間）

魏老師

講師簡介：

魏國越老師

數字工廠暨數字化交付實施培訓經理

IPMT&PMC+EPC合同模式實戰和策劃實施專家

20年IPMT&PMC+EPC管理實戰經驗

曾就職中國石化工程建設集團、中冶集團（MCC）

實戰經驗：

曾任：中國石化工程建設公司(SEI)丨鎮?；仨椖楷F場協調經理

曾任：中國石化工程建設集團(SEG)丨福建漳州古雷項目計劃經理

曾任：寧夏寶塔石化集團丨寧夏區總裁辦副總裁

曾任：液化空氣(中國)投資有限公司丨環渤海海通達工業氣體管道項目現場經理

曾任：北京宏福建工集團丨利比亞住房項目國際工程部總經理

曾任：中冶集團（MCC）中國恩菲工程公司（ENFI）丨瑞木鎳鈷項目工程管理部總經理

曾任：中國神華集團煤制油有限公司丨煤直接液化PMC項目部項目現場總協調

曾任：中石化集團工程部PMC項目部丨海南實華煉化一體化項目計劃經理

曾任：中石化集團工程部PMC項目部丨湛江東興煉油改擴建項目施工經理

曾任：中石化集團巴陵石化工程處和發展計劃丨工程技術負責人和計劃主管

從事石油化工工程建設行業多項目管理二十年，另主持石油化工生產區和配套生活區智能綜合集成系統（即數字工廠2.0）暨數字化交付多項目管理十年，在中石化集團、神華集團和中冶等集團累積參與和完成了10個以上綜合類復雜性特大型石油化工、煤化工和有色金屬礦業等項目的全過程管理，累計總投資超過2000億人民幣。

主要的項目成功案例和技術成果（含授課課時）如下：

㈠ 石油化工行業的項目成功案例和技術成果

1、中石化集團2020~2022年寧波鎮海煉化基地項目年產1500萬噸煉油和120萬噸乙烯項目 崗位職務：現場界面協調經理和數字化交付協調經理。

研究成果：《2021年6月數字化轉型和智慧工地研究》 培訓授課累計20+ 期

2、中石化集團2018~2020福建漳州古雷煉化一體化項目百萬噸級乙烯及下游深加工項目 崗位職務：控制部計劃主管經理和數字化交付協調經理。

研究成果：《石油化工行業數字化交付執行細則研究》 培訓授課累計20+ 期

3、中國神華集團煤直接液化有限公司 崗位職務：項目總調

2005年12月發表《強化驗收 完善手段》論文（智能及數字化工廠早期課題）

4、中石化集團2003~2005年湛江東興煉油改擴建項目和海南實華年產800萬噸煉油續建項目及茂名乙烯80萬噸擴建項目 崗位職務：施工經理和土建技術負責人及培訓師

項目成功案例和技術成果（其中培訓授課累計50+ 期）：

（1）、湛江東興煉油改擴建項目中石化茂名工程公司承建的二聯合裝置作為中石化集團首個“先地下后地上，地面硬化后進入安裝階段”示范成果項目。

（2）、湛江東興煉油改擴建項目達成一次投料打通全流程的試生產等工作，榮獲中石化集團 “時間最短、投資最省、一次打通全流程”的最高評價。同時將整個項目原定48億的概算總投資，利用東營利舊裝置降造為18億完成全部的項目內容。

（3）參與2000~2005年度中石化行業標準站規范修編和編審組工作,為中石化集團工程部和標準站建立規范化、標準化、系統化、信息化暨數字工廠和智能工廠等技術創新儲備技術成果（4篇專題論文即4個規范更新）：

①負責SH3503-2001【即為SH3503-2007（即EPC版）改版在項目交工技術文件和竣工資料的成果整理和發布實施儲備技術和驗證成果】。同時為SH/T3508和SH/T 3514、SH/T 3543、SH/T 3550的版本更新做技術儲備。

②在2003年至2005年期間，負責主持和編制中石化集團湛江、海南、茂名和東營等四個建設項目的《項目管理（體系）實施手冊指南》。

成為中石化集團內部發行的行業標準示范手冊（匯總的項目管理模式有IMT&IPMT+PMC +EPC，是中石化集團內部首次進行的綜合性復雜類特大型項目建設管理模式變革首批試點示范項目匯編。并推廣至中國神華集團暨神華煤直接液化公司PMC項目。

5、1992~2002年中石化集團巴陵石化有限公司工程部：

崗位職務：總工辦主任、工程技術負責人兼發展計劃部資金計劃主管

項目成功案例、技術成果和獲得榮譽（其中培訓授課累計100+ 期）：

⑴1992年至2002年巴陵石化公司鷹山社區1988-2002年度新建60萬平方米和南湖、七里山二個社區100萬平方米住宅改建項目，綠色生態智能住宅項目策劃和項目實施。 榮獲1996年中石化集團綠色生態示范社區（生活區）和生態綠色工廠（生產區）和2002年湖南省綠色社區等12項榮譽和授牌（生活區）。

⑵1996年至2000年完成智能綜合集成系統實施和技術改造（EMCO合同能源管理模式）：巴陵石化城陵磯產業園生產區和生活區動力（供水、供電、供氣）及污水處理等所有工業管線及設備運營維護暨合同能源管理EMC模式的技改項目策劃及項目實施。【其中包括巴陵石化星級酒店和寫字樓的綠色智能改擴建（總計約5萬平方米）的組織協調，即屬于生產區部分的智能綜合集成系統工程】。

⑶1992年至2002年主持己內酰胺和簾子布產品國產化技術革新和工藝創新研究。完成己內酰胺裝置產能從年產5萬噸擴產至14萬噸等改擴建的生產工藝技術研發和工程技術的建設實施（形成完全自主的知識產權成果）。

㈡ 中冶有色院和五礦集團的項目成功案例（其中培訓授課累計30+ 期）：

1、項目成功引進案例：2006年引入國際礦業行業標準進入中國有色院的地質建模系統和3D設計建模系統及數字化工程設計等軟件的理論推廣和項目實施。

項目崗位：巴布亞新幾內亞瑞木鎳鈷項目工程部總經理

項目名稱：中冶科工貿集團巴布亞新幾內亞瑞木鎳鈷項目。

2、重大戰略合作引入和技術引進成功企業：

A、2006~2012年度度引入中遠物流集團大件運輸專業公司和中國恩菲工程的國際項目戰略合作【包括保兌倉和融通倉等項目融資等戰略合作】。

B、2007~2012年引進美國BRASS礦漿管道輸送技術運用于中冶瑞木鎳鈷項目。

授課經歷和授課時段：

1、石油化工工廠總體設計管理（1995年~2005年）

2、石化工程項目工廠總圖管理（1992年~2000年）

3、EPC工程總承包項目管理體系培訓教材（2000~2016年）

4、石化工程總體統籌網絡計劃（1996年~2020年）

5、石化工程交工技術文件規定（SH/T3503）組卷分冊（2000年始）

6、數字工廠暨數字化交付總體實施策劃（2016年始）

7、項目編碼及WBS、OBS和PBS與單位工程暨系統劃分（2016年始）

8、石化工程數字化交付暨交工技術文件模板用表優化（2016年始）

授課風格：

強調運用系統思維和錢學森綜合集成系統的方法論拓展學員視野，用項目成功案例和實戰經驗培訓相輔助的技巧促進項目團隊成員掌握實操實用知識，用一線現場經理的技術成果和管理經驗引導學員自覺提升知識體的掌握，在培訓過程中以大量貼近學員實際工作場景的鮮活案例輔助教學（全案例教學，案例全部來自中石化集團最近5年的新建項目的多個經典實戰案例），強調授課課程的針對性、系統性和實操性，讓學員學以致用。

主講課程：

《數字化交付模式下EPC工程總承包項目管理》

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