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【課程背景】

“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”華為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。在很多企業(yè)都會遇到干部發(fā)展的問題：

老干部沒有退出機(jī)制，新人沒有發(fā)展空間流失嚴(yán)重，反過來又導(dǎo)致干部梯隊(duì)青黃不接

干部隊(duì)伍知識老舊，難以滿足新的業(yè)務(wù)需求

干部不愿培養(yǎng)新人

部分干部任人唯親

外部招聘空降兵難以融入企業(yè)文化，存活率低

那么華為是如何打造人才供應(yīng)鏈支撐企業(yè)的快速增長，實(shí)現(xiàn)干部的人才倍出？如何進(jìn)行人才數(shù)字化轉(zhuǎn)型保障業(yè)務(wù)的？這就是本課要回答的問題

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為干部管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)

4、理解華為干部選拔的四個通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要與其他公司有什么不同

1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)

公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

華為堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

華為專業(yè)任職資格體系，強(qiáng)調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明

華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”

3、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

華為人才招聘的“摻沙子”

華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

討論：我們公司的人才觀是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理

1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃

明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略

基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃

人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

2、人才盤點(diǎn)與差距分析

預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求

內(nèi)部人才盤點(diǎn)

外部人才供應(yīng)分析

人才差距分析

3、輸出人供應(yīng)計(jì)劃和崗位補(bǔ)充計(jì)劃

制定年度人力招聘計(jì)劃

制定空缺崗位補(bǔ)充計(jì)劃

4、人才供應(yīng)計(jì)劃落入管理者考核KPI

人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導(dǎo)致管理者不愿意提高要求？

人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導(dǎo)致HR放水？

5、人才供應(yīng)進(jìn)展季度回顧和優(yōu)化

三、華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么？

1、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

核心價值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

核心價值觀是企業(yè)的DNA，干部則是染色體

通過關(guān)鍵事件來識別價值觀的遵從

品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

遵從商業(yè)行為準(zhǔn)則

不符合品德要求的干部，一票否決

績效是干部選拔的分水嶺

績效A和B+的員工才可能提升為干部

績效結(jié)果不只是考核結(jié)果，更重要看崗位責(zé)任結(jié)果

如何正確看待能力和績效結(jié)果之間的關(guān)系？

能力是干部成功的關(guān)鍵要素

華為的干部能力要求的演進(jìn)

華為干部四力

決斷力

理解力

執(zhí)行力

與人鏈接力

如何正確看待能力和績效結(jié)果之間的關(guān)系？

2、差異化干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

四、華為干部是怎么選出來的？

1、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

優(yōu)先從艱苦區(qū)域選拔干部

優(yōu)先從公司主戰(zhàn)場選拔干部

大膽提拔新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的干部

2、蒙哥馬利計(jì)劃--面向人才

建立優(yōu)秀年輕員工的超車道

通過優(yōu)秀員工“曝光”機(jī)制，讓優(yōu)秀員工冒出來

建立蒙哥馬利資源池，滾動循環(huán)

給機(jī)會，“打出”來的進(jìn)入干部梯隊(duì)

3、干部梯隊(duì)

面向崗位，來自于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的TSP

年度AAR/AAD

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊(duì)實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

4、干部任命三權(quán)分立

建議/建否權(quán)

評議/審核權(quán)

否決/彈劾權(quán)

矩陣行權(quán)，兩層審結(jié)

5、干部配備和任用原則

不虛位以待，跑步上崗

歪瓜裂棗才更甜

在最佳時間配置到最佳崗位，做出最佳貢獻(xiàn)，給予合理回報

五、華為的干部是如何發(fā)展的？

1、華為干部發(fā)展的理念

將軍是打出來的

自我負(fù)責(zé)

實(shí)踐中發(fā)展

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

自我批判

2、干部90天轉(zhuǎn)身

三個貴人

四個步驟

5個談話

案例：某優(yōu)秀專家提升為干部，一年后陣亡的教訓(xùn)

3、不同層面人員的差異化賦能項(xiàng)目

FLDP，

華為干部高級研討班

職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃

各種角色的發(fā)展項(xiàng)目：GMDP /SDDP/PDDP

六、華為干部是如何流動的？

1、橫向流動

高級干部的之字型發(fā)展

華為內(nèi)部人才市場

中國與海外、總部與區(qū)域、跨體系之間的干部流動

2、縱向流動

每年10%的干部末位淘汰

考軍長

祛除平庸干部

干部戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)：抗日軍政大學(xué)還是五七干校？

七、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

1、工作作風(fēng)和道德遵從都要抓

2、干部的OEC調(diào)查

3、干部腐敗問題是干部監(jiān)管的重點(diǎn)

大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

華為的質(zhì)量管理、稽查、審計(jì)分層分級形成完成監(jiān)管體系

建立完善的防腐敗機(jī)制

不愿

不能

不敢

附錄 A 華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）

附錄 B 華為干部二十一條軍規(guī)

八、集中答疑與研討

研討：我們部門在干部管理方面存在TOP3問題是什么？如何解決？

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢、強(qiáng)國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長帆物流、河南日報集團(tuán)等等

【學(xué)員評價】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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