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課程背景

中小企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制PMC管理制度決定公司盈利成敗，為了快速、準(zhǔn)確響應(yīng)客戶(hù)需求，因此供應(yīng)鏈交付中心PMC統(tǒng)籌產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同相關(guān)管理部門(mén)完成S&OP（Sales & Operation Planning) 制度和產(chǎn)供銷(xiāo)研技存五大能力銜接和ERP，APS.MES信息化項(xiàng)目銜接實(shí)施，如何降低物料成本，透過(guò)銷(xiāo)售市場(chǎng)波動(dòng)拉動(dòng)各個(gè)部門(mén)改善達(dá)至產(chǎn)能最大化和均衡化。實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，計(jì)劃圍著銷(xiāo)售轉(zhuǎn)，各個(gè)部門(mén)圍著計(jì)劃轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈思想，以銷(xiāo)售為中心，合理地制訂公司的供應(yīng)鏈各個(gè)部門(mén)組織職責(zé)和執(zhí)行方法及計(jì)劃，最終提升準(zhǔn)時(shí)交貨，縮短交期和降低庫(kù)存成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶(hù)滿(mǎn)意度。現(xiàn)在的企業(yè)無(wú)疑已經(jīng)不可能光靠自己的單打獨(dú)斗在商業(yè)環(huán)境中生存并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，它們都必須通過(guò)其所在的供應(yīng)鏈參與競(jìng)爭(zhēng)！

您是否急切需要解決以下問(wèn)題？

1、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈PMC統(tǒng)籌相關(guān)管理部門(mén)營(yíng)運(yùn)S&OP鏈接組織職責(zé)和理念？

2、如何建立和完善相關(guān)管理部門(mén)營(yíng)運(yùn)S&OP制度體系---- S&OP三大產(chǎn)能策略?

3、如何編制和執(zhí)行供應(yīng)鏈相關(guān)管理部門(mén)年度/滾動(dòng)月度/周方法和計(jì)劃？

4、如何制定并完善供應(yīng)鏈相關(guān)管理部門(mén)七大流程制度運(yùn)作體系，快速、準(zhǔn)確響應(yīng)客戶(hù)需求

5、如何建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制并掌握產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃計(jì)算方法及生產(chǎn)均衡性方法？

6 如何降低物料成本----供應(yīng)商物料成本過(guò)程管理----采購(gòu)早期介入EPI(Early Purchasing Involvement)

7、如何設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)模式下拉動(dòng)生產(chǎn)周期縮短方法----MES系統(tǒng)

8、如何預(yù)測(cè)及制定合理的短、中、長(zhǎng)期銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)S&OP計(jì)劃？

9、如何制定扦單、急單、補(bǔ)單/加單等八單控制制度和產(chǎn)供銷(xiāo)研技存銜接制度---如何降低物料成本

10、如何設(shè)計(jì)七種庫(kù)存設(shè)定和調(diào)整方法？---降低物料成本

11、如何APS流程數(shù)字化管理（含二次開(kāi)發(fā)電子表格及APS系統(tǒng)表格）

課堂目標(biāo)

1PMC管理制度 --建立制定完善供應(yīng)鏈相關(guān)管理部門(mén)交付運(yùn)作體系 提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫(kù)存成本30%

2 PMC預(yù)測(cè)及制定合理的短、中、長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)S&OP達(dá)成公司策略管理目標(biāo)

3對(duì)自身的生產(chǎn)能力和負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析，并建立完善產(chǎn)品數(shù)字化管理機(jī)制協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)，降低物料成本

4生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃提高備料準(zhǔn)確率, 如何降低物料成本，鎖定生產(chǎn)計(jì)劃不變。

5 配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料完善降低物料損耗機(jī)制和停工

待料工時(shí)

6對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)縮短生產(chǎn)周期,降低物料成本提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

課程大綱

課程導(dǎo)入：交貨及時(shí)率低，銷(xiāo)售計(jì)劃不準(zhǔn)確，如何解決插單，急單，補(bǔ)單，加單，減單和消單，缺失產(chǎn)銷(xiāo)銜接管理和急單、插單、補(bǔ)單，加單等八單制度，計(jì)劃趕不上變化快，不知道如何計(jì)算產(chǎn)能負(fù)荷分析對(duì)策，生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)度與計(jì)劃的差距巨大，不知道如何管控生產(chǎn)進(jìn)度，物料短缺控制失控?zé)o法配合計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓嚴(yán)重

成品，半成品，原材料庫(kù)存資金積壓巨大，經(jīng)常被財(cái)務(wù)部投訴

微咨詢(xún)實(shí)施方案（五天版本）

五天版本現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)微咨詢(xún)流程如下：課前電話(huà)會(huì)議后定最終大綱，請(qǐng)客戶(hù)相關(guān)部門(mén)各填寫(xiě)一份調(diào)查問(wèn)卷，另客戶(hù)提交課前準(zhǔn)備清單（含公司架構(gòu)圖及相關(guān)流程）見(jiàn)稍后附頁(yè)。收集完資料后和客戶(hù)負(fù)責(zé)人開(kāi)電話(huà)會(huì)議確定課程側(cè)重點(diǎn)同行業(yè)案例和落地現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)內(nèi)容及立項(xiàng)小組準(zhǔn)備，課中第一天1確定改善組長(zhǎng)和落地改善計(jì)劃表，課中第二天2消化老師課中發(fā)樣板資料并按改善計(jì)劃表制定本公司版本相關(guān)制度和表格（初版），第三天3請(qǐng)老師現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)及改善初版本相關(guān)制度和表格并回答同學(xué)各種問(wèn)題，課后第二天發(fā)落地改善相關(guān)樣板資料（下課前講解樣板資料重點(diǎn)），兩月后第四天來(lái)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)落地改善計(jì)劃表和指導(dǎo)過(guò)程改善。四月后第五天來(lái)現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證結(jié)果改善（實(shí)施過(guò)程原始記錄）

第一章:銷(xiāo)售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理

１生産計(jì)劃角色和定位---訂單總導(dǎo)演／總指揮---華為

PMC定義

２銷(xiāo)售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃架構(gòu)/職能分工

３中小企業(yè)怎樣建立/完善計(jì)劃體系（包括ERP系統(tǒng)）-----一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃

0產(chǎn)品交期分類(lèi)管理（同種產(chǎn)品不同交期對(duì)應(yīng)不同生產(chǎn)采購(gòu)模式，縮短交期和避免急單產(chǎn)生）

0.1S&OP三大產(chǎn)能策略規(guī)劃---含S&OP定義

0.2年度計(jì)劃/滾動(dòng)月度計(jì)劃/滾動(dòng)周計(jì)劃/滾動(dòng)天七大計(jì)劃編制和執(zhí)行

0.3年度銷(xiāo)售計(jì)劃/滾動(dòng)月度銷(xiāo)售計(jì)劃/滾動(dòng)周出貨計(jì)劃/天出貨計(jì)劃編制和執(zhí)行

0.4年度生產(chǎn)計(jì)劃/滾動(dòng)月度生產(chǎn)計(jì)劃/滾動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃/生產(chǎn)天計(jì)劃編制和執(zhí)行

0.5滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷(xiāo)研平衡S&OP制度

案例分析：

1.蒂森年度/滾動(dòng)月度/周計(jì)劃/天七大計(jì)劃編制和執(zhí)行流程

2. 博世滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷(xiāo)研平衡會(huì)議S&OP制度案例分析

2.1 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程- S&OP系統(tǒng)

2.2一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度銜接-----降低在制品庫(kù)存和縮短交期

2.3二級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程—MES系統(tǒng)

2.4中小企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃鏈接體系----指揮與協(xié)調(diào)保障功能

1）銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃

2.5銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）鏈接流程-- order managemen系統(tǒng)

2.6凱士比訂單計(jì)劃微調(diào)流程制度與平衡生產(chǎn)計(jì)劃

現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)實(shí)操演練：診斷和完善學(xué)員公司一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程- S&OP系統(tǒng)

第二章銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程--- order management-（包括訂單計(jì)劃干掉成品或減少成品庫(kù)存）

1.滾動(dòng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測(cè)庫(kù)存成本原理分析

1.1偉易達(dá)月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析

2透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management

2.1偉易達(dá)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析-- Production plan change management

2.2扦單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management

深度案例：泰科生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門(mén)控制流程

現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)實(shí)操演練

1診斷和制定學(xué)員本公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃流程/緊急訂單產(chǎn)銷(xiāo)銜接流程

2制定扦單、急單、補(bǔ)單/加單等八單制度

第三章一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制---------PC干掉半成品、減少在制品

1 月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化

2周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練----

3 分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷……

4生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用

5通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度--某公司MES系統(tǒng)

6協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題-- 八條改善措施（NCR goods management ）

7各部門(mén)異常工時(shí)/各部門(mén)產(chǎn)能損失圖案例分析--------生產(chǎn)績(jī)效管理

7.1深度案例：某公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門(mén)控制流程

7.2現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)實(shí)操演練：診斷和完善學(xué)員公司準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)排產(chǎn)依據(jù)和方法

第四章 物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃跟進(jìn)與庫(kù)存量管制---MC----干掉材料庫(kù)存

0.物流計(jì)劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng))

0.1產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程

0.2定期縮短供貨商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

0.3扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析

0.4北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購(gòu)工作流程

1.供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction

2.采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具

2.1在采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析

2.2采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例/

2.3采購(gòu)備料齊套表實(shí)例分析

2.4采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――捷普科技

3.物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策

4.存量管制-- inventory management

4.1安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

4.2安全存量三種設(shè)定方法

4.3ABC控制法-- warehouse management

4.4庫(kù)存量根據(jù)生產(chǎn)淡旺波峰調(diào)整兩套方法

4.5根據(jù)生產(chǎn)淡旺波峰庫(kù)存量調(diào)整三階段實(shí)例分析

4.6庫(kù)存量降低五大方法

4.7九大庫(kù)存指標(biāo)管理/考核

4.8庫(kù)存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算

4.9提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑

4.10物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

1學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后……結(jié)合公司實(shí)際情況-2通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)3 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

雷老師

香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局和香港工業(yè)署特約講師、美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/浙江大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師

2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016,2017，2018年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專(zhuān)業(yè)課程講授專(zhuān)家、資深顧問(wèn). SCM &pmc課程全國(guó)第一人。曽任某企業(yè)副總經(jīng)理, 至今華頌集團(tuán)股東之一.擁有三十年的采購(gòu)物料管理經(jīng)驗(yàn).講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過(guò)13136家中外企業(yè)(至2018)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)物料采購(gòu)控制》系列叢書(shū)和時(shí)代光華出版光碟，特別是2008/2009、2010年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有八萬(wàn)七仟以上人次接受專(zhuān)業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮.

曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)有：中國(guó)移動(dòng)、中石油/中海油/中石化、中國(guó)北京聯(lián)通、美的空調(diào)、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、深圳核電站、長(zhǎng)江三峽電站、大唐電信、白沙集團(tuán)、廣東中煙、湖南中煙、湖北中煙（武漢卷煙廠）、云南紅河集團(tuán)、中集集團(tuán)、粵電集團(tuán)、沈陽(yáng)通用電氣（GE）風(fēng)電、金風(fēng)科技、青島新東風(fēng)電、哈電集團(tuán)、三一重工、東方電氣集團(tuán)、東方電機(jī)、ABB、上海電氣、上海鍋爐廠，吉鑫風(fēng)電科技。西門(mén)子。武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國(guó)電子科技集團(tuán)，株州南車(chē)時(shí)代.中航集團(tuán).。西門(mén)子機(jī)車(chē).南車(chē)電機(jī).中鐵軌道系統(tǒng).青島四方.。武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠。中國(guó)電子科技集團(tuán)（軍工）。上海日立/日立電梯.上海松下半導(dǎo)體.索尼.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門(mén)子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機(jī)車(chē)。圣戈班。.可口可樂(lè).百事可樂(lè).農(nóng)夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長(zhǎng)沙博世。香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。廣州輝門(mén)汽車(chē)配件。四維爾汽車(chē)配件/江森汽車(chē)配件/弗吉亞汽車(chē)配件。李爾汽車(chē)內(nèi)飾。長(zhǎng)春富奧汽車(chē)配件。廣本廣愛(ài)興汽車(chē)配件。上海米其林/固特異. 中策橡膠.雅居樂(lè)房地產(chǎn).美贊臣珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào). .廣州本田發(fā)動(dòng)機(jī)、一汽大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、上汽大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、雅馬哈柴油發(fā)動(dòng)機(jī).玉柴發(fā)動(dòng)機(jī)。康明斯發(fā)動(dòng)機(jī).上柴發(fā)動(dòng)機(jī). 北京福田發(fā)動(dòng)機(jī). 無(wú)錫博世（BOSCH）發(fā)動(dòng)機(jī)噴嘴、上海通用汽車(chē)、上海通用五菱/柳州五菱、成都豐田、華晨寶馬。一汽大眾、廣州本田、上汽集團(tuán)、海南馬自達(dá)、比亞迪汽車(chē).長(zhǎng)安汽車(chē).鄭州日產(chǎn)、東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司（DFAC）、東風(fēng)神龍汽車(chē)、奇瑞汽車(chē)、北京福田汽車(chē)、中興汽車(chē)、龐巴迪機(jī)車(chē)、北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo) 東莞諾基亞、北京索愛(ài)、方正科技。青島海爾。青島海信、惠州TCL、創(chuàng)維電視、南京/成都愛(ài)立信、華強(qiáng)三洋、三星電子、LG、冠捷電子、凱士比泵業(yè),.格蘭富泵業(yè)、 凱泉泵業(yè)、佛山泵業(yè)、安德里茨機(jī)械、博世電機(jī)、三星電機(jī)、SEW電機(jī)、三菱電機(jī)，LG電機(jī).美的威靈電機(jī).東芝電機(jī)。金泰德勝電機(jī).日立電機(jī)，三菱機(jī)械。蒂森機(jī)械。OTIS、山東杰瑞。山東東營(yíng)科瑞石油設(shè)備公司、來(lái)福士海洋石油工程公司、宏華設(shè)備公司、青島天時(shí)海洋石油設(shè)備公司、日立挖機(jī)、小松挖機(jī)、徐工集團(tuán)、徐工液壓科技。普茨邁斯特機(jī)械、三一重工挖機(jī)配件、斗山機(jī)械、中聯(lián)重科、柳州重工、龍工集團(tuán).廈門(mén)重工、日立工程機(jī)械.國(guó)際煤礦機(jī)械IMM、山河智能.林德叉車(chē)、浙江西子重工機(jī)械有限公司。 海天機(jī)械（寧波）、力勁機(jī)械、東芝電機(jī)、大連日立電機(jī)、Lexmark、柯尼卡美能、博西電器、長(zhǎng)虹電器、開(kāi)利/大金/申菱/志高中央空調(diào)\長(zhǎng)沙關(guān)西涂料、華潤(rùn)涂料、建滔化工、拜爾\夏新電子.廈華集團(tuán).惠州德賽、飛利浦、深圳華為、南京(熊貓)愛(ài)立信.諾基亞、諾西、中興通訊、阿爾卡特、思科、朗訊、北電、西門(mén)子、艾默生.UT斯達(dá)康、摩比電子、邁普通信、共進(jìn)電子.武漢烽火科技.中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)(深圳)、東莞湯姆遜(電器)、美的日用集團(tuán).格蘭仕集團(tuán).蘇泊爾。協(xié)鑫太陽(yáng)能、阿特斯太陽(yáng)能、英利太陽(yáng)能、華星光電、洲明科技LED、深圳業(yè)際光電、歐普照明、雷士照明、東菱集團(tuán)、TOTO、順德樂(lè)華陶瓷(arrow). 得而達(dá)水龍頭（Delta）、科勒衛(wèi)浴、南玻集團(tuán)、拉法基建材/水泥、武昌船廠、江南船廠、文沖船廠、上海美聯(lián)鋼構(gòu)、杭蕭鋼構(gòu)、敏華家具、全友家具、安利、高露潔牙膏、立白、RECKITT(滴露)、欖菊滅蟲(chóng)劑.、邁瑞生物醫(yī)療、晶苑制衣、溢達(dá)紡織、東莞?jìng)ヒ走_(dá)、李錦記、美泰玩具、恒安紙業(yè)（心相印）、Adidas、東莞臺(tái)達(dá)電子、富士康集團(tuán)、英華達(dá)、康佳集團(tuán)等

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