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公司現狀及培訓需求：

1、戰略目標調整——單地到多地，單項目到多項目，單業態到多業態；

2、強矩陣模式導致工作應接不暇；

3、計劃運營體系不完善；

4、各部門間相互排斥。

【課程內容】

第一章、房地產的組織管控——發展的模式決定組織的管控方式

1.房地產行業的發展趨勢

2.管控的變動趨勢——行業標桿的組織管控介紹

3.結合公司現狀，選取何種管控方式，管控應如何設置——結合案例介紹，結合公司現狀研討

案例：異地事業部的管控設置

第二章、運營管理的重新定義：闡述運營管理的角色——周轉與利潤

1.運營管理發展歷程

2.運營管理的存在意義——案例討論及分享

3.運營管理是什么

4.運營管理的角色定位——案例類比說明

案例：說明運營管理對于項目經營結果的影響，體現運營管理的價值

第三章、計劃管理向運營管理的升級

計劃管理從管目標、控進度和防風險維度的升級

1.管目標層面

提升1：計劃來源：經營目標——考核從事項轉向經營結果

提升2：目標的經營導向性

案例——如何設置項目目標：從項目的經營價值出發

2.控進度層面

計劃管理的框架及管理過程

計劃編制“七宗罪”及編制原則——案例實操、工具介紹

提升3：當前行業都推崇高周轉下，如何提升計劃執行效率？

提升4：應對不同經營價值的項目有不同的開發節奏選擇

提升5：節點的運營含義、關鍵路徑、開發地鐵圖——工具介紹

提升6：計劃管理核心、彈性設置——應用說明

案例——如何設置開發節奏：經營——銷售——開發

3.防風險層面

防風險層面——提升7：放眼項目全周期整體開發策略——案例說明

案例——開發綱要的應用

第四章、計劃運營機制——確保落地

1.以會議和決策為載體的落地——以經營決策為主線，專業決策為輔線的機制

四大運營決策或調整點與專業決策之間的互動，以具體項目進行分析分享

2.以資源管控機制為載體的計劃管理升級

土地資源——指標及案例分析

在途資源——指標及案例分析

可售資源——指標及案例分析

已售未結資源——指標及案例分析

工具介紹——六季度資源表

許老師

曾任萬科集團本部運營高管

現任某100億房地產集團運營負責人

統計學碩士

深圳著名房地產職業經理人

于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工 作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。

許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗，經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規模從初創成立到50億級規模，運營項目品類豐富，即包括傳統房地產開發全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發流程和項目運營管理有深刻了解和實戰經驗，完成房地產全景開發流程梳理，實現從計劃管理向運營管理的轉變及探索，并開發出適應不同階段運營管理需求的工具。

現任某100億房地產集團運營負責人，從另一個層面開展運營管理，任職運營負責人兼職內部講師，在萬科的運營管理體系基礎上，發展出適用于現有公司的運營管理體系，以“全專業、全周期”為特點，以資源管控、利潤管控為重心，以戰略實現為導向，通過績效和激勵輔助管理意圖實現。兼職集團內部講師的同時，主要為新員工講解運營管理，輔助新員工形成以運營目標為導向，促使公司形成合力，以講課風格和內容獲得內部好評。

部分客戶：

萬科集團、鄭州國控、華潤置地（北京、三亞）、佳兆業、中鐵二局、東莞金地、北科建、融創地產、美的地產、中旭地產、龍湖地產、中天集團、神州天立、東旭鴻基、成都中鐵、渝高地產、星耀地產、盛勵集團、陽光大地、景貿地產、重慶京澤、上海鴻升....等等

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