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課程介紹

VUCA時代，市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經成為困擾企業交付、成本 、品質的突出問題。

1、市場好不容易來了訂單，供應鏈卻交貨困難：

小批量、多品種、需求不準、急單多、訂單變化頻繁

交付不好、庫存積壓、呆滯多、無時不在的質量風險

采購&生產陷入整天救火的惡性循環

以整條供應鏈的最低庫存、大幅縮短交付周期（縮短50%以上），是助力銷售的關鍵、也是降本增效的基礎。

2、成本已經很卷了，還能大幅降低嗎？

采購成本已經很卷了，但采購總成本還有空間（經驗數據：2%以上）

解決市場需求不準、物料需求不準兩個棘手問題，使供應鏈擺脫整天救火的惡性循環，大幅降低運營成本（分布在生產、物流、品質、失銷、庫存&呆滯、人力等環節），經驗數據：6.4%左右。

3、未來企業的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，華為任正非：

供應鏈集成問題解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。

供應鏈管理差，已經變成中國企業由小變大、或由大變強的最大障礙

打造一條打不爛、拖不垮的鋼鐵供應鏈，才是公司屹立不倒的制勝密碼。

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，從供應鏈的底層邏輯出發，結合華為集成供應鏈ISC的成功實踐、參照“企業類供應鏈”、“電商類供應鏈”的特性、運用20多年實戰經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈的建設經驗：

培訓對象

公司層領導、管理層、研發、銷售、運營、計劃、采購、制造、IT等

課程收益

權威實戰導師

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為供應鏈的成功實踐、運用20多年的實戰經驗、并通過大量成功企業的實際案例，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理體系建設及實操經驗。

課程注重學以致用，注重實戰性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

DELL、寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質、易事特、聯合光電、大疆創新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。

一個對標評估：

對標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環節（供應鏈策略、訂單管理、需求確定、供應計劃、生產計劃、物料計劃、采購管理）的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

二類實戰練習

現場傳授保交付、降庫存實戰方法與工具：

收集參訓公司的實際數據（成品數據、原材料數據）進行模擬實戰練習，使學員

初步掌握集成供應鏈降本增效主要方法和原理，實現學以致用。

練習1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》

1.1產品分類&客戶分類

1.2可執行的銷售預測制定方法

1.3可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

1.4制定差異化的供應策略與庫存策略，實現保交付、降庫存、減少呆滯

1.5產銷協同&客戶協同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。

1.6制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

練習2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》

2.1 物料分類

2.2 優化庫存結構

2.3 差異化的物料預測&物料計劃制定方法

2.4 差異化的供應商備貨數量確定方法

2.5 供應商協同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。

2.6 建立適時的物控體系

三個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》、《采購與供應商問題》、《生產問題》、《營運成本問題》等，運用集成供應鏈方法論，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。

對標討論1：成品交付。重點：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

對標討論2：物料交付。重點：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標討論3：運營成本。重點：如何通過優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的運作，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。

課程大綱

第一部分：供應鏈管理&集成供應鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯&企業供應鏈面臨的挑戰

要點：

1.1供應鏈管理的底層邏輯

1.2當今的市場環境已經發生了根本的變化

1.3VUCA時代供應鏈面臨的挑戰

1.4供應鏈的模式、特點、要解決的問題

企業供應鏈

電商供應鏈（包括：渠道及商場）

案例：松下、美的、京信通信、日豐管業

解讀 1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐

美（或蘋果）、明天學日本（或豐田）、后天學華為（或京東），必然迷失方向。

模塊二 ：供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題

要點：

2.1 銷售預測、需求確定S&OP、訂單管理的誤區

2.2 生產計劃、物料計劃的誤區

2.3 采購與供應商管理的誤區

2.4 庫存認知及管理誤區

2.5 組織運作、績效考核的誤區

2.6 數字化及AI賦能的誤區

討論&講解（1）：尋找完全靈活、關注創新的解決方案

模塊三 ：什么是集成供應鏈 (ISC)？供應鏈為什么要集成運作？

要點：

3.1 端到端的供應鏈有多復雜

3.2 不確定性是一個令人討厭的幽靈

3.3 什么是集成供應鏈(ISC)？

3.4 供應鏈為什么要集成運作？

3.5 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

3.6 打破部門職能間的“墻”并協同起來

3.7 新型的伙伴關系（產銷協同、生產協同、供應商協同、客戶協同）

解讀2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例-華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹

要點：

4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

4.2 華為供應鏈成熟程度評估

4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例

4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段

4.5 華為ISC的核心邏輯與框架：

解決“市場需求不準”、“物料需求不準”兩個棘手問題

擺脫對需求準確性的依賴，控制牛鞭效應，實現以需求為導向

以整條鏈的最低庫存和營運成本，提高供應鏈靈活性和快速反應能力

以內部協同能力的確定性，應對外部市場的不確定性

解讀3：華為集成供應鏈的推行與運作當中，遇到的最大瓶頸是什么？同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：建立計劃、銷售、客戶交互機制，提升產品交付能力

模塊五：架構供應鏈-分析與尋找供應鏈的核心改進點

要點：

5.1 銷售預測&客戶訂單不準，怎么辦？

5.2 確定供應鏈的核心改進點

5.3 主動、協同、可落地的集成供應鏈（ISC）解決方案

5.4 集成供應鏈（ISC）方法論框架與模型

模塊六： 供應鏈策略&規劃

要點：

6.1 為什么要進行供應鏈策略及規劃

擺脫對需求準確性的依賴，控制牛鞭效應、降低運營成本的關鍵

高供應靈活性和快速反應能力

產銷協同的第一步、為銷售預測打下基礎

練習1.1：制定差異化的供應策略&優化庫存結構，實現保交付、降庫存、減少呆滯.

6.2 供應鏈策略&規劃

客戶分類&產品分類

差異化的供應策略、庫存策略（優化庫存結構）

制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法

實現“利潤&效率”、“交付&庫存”的全盤規劃

6.3 以整條供應鏈的“最低庫存”及“運營成本”，大幅縮短交付周期

優化供應鏈端到端的庫存結構

供應鏈網絡平準化

供應鏈協同運營

以整條供應鏈的“最低庫存”及“運營成本”，大幅縮短交付周期

討論&講解（2）：

未來企業的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，如何進行供應鏈策略&規劃，提升供應鏈端到端的短交期、低成本的能力，提升企業的核心競爭力。

模塊七 ：可執行的銷售預測制定方法

要點：

7.1 為什么要有銷售預測

7.2 銷售預測能夠做準嗎？

7.3 企業在銷售預測方面常犯的錯誤

7.4 可執行的銷售預測制定方法

核心（1）：如何處理銷售預測、銷售目標之間的關系

核心（2）：如何管理和控制預測的偏差

核心（3）：重點解決：需求變動大和間歇性需求的產品預測能力不高的問題

核心（4）：銷售預測的準確性如何衡量？

核心（5）：誰為銷售預測的結果負責？如何負責？

案例：Philips、日豐管業

練習1.2：可執行的銷售預測制定方法

模塊八 ：需求的確定（S&OP）與產銷協同

要點：

8.1 什么是S&OP

8.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）

8.3 S&OP的通用流程與適用性分析

8.4 快速多變市場環境下的S&OP體系

8.5 S&OP的主要目標：

減少對預測準確性的依賴

進行全盤策略與規劃，以產銷協同能力的確定性、應對外部市場的不確定性

8.6 基于產銷協同的S&OP運作機制

8.7 可執行的的S&OP方法

8.8 S&OP的輸出

制定準確的供應計劃與安全庫存計劃

制定生產均衡、形成批量的主生產計劃

銜接銷售目標

練習1.3：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

討論&講解（3）：企業類供應鏈--寶潔、華為

模塊九：客戶協同

要點：

9.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑

9.2建立（PSI）協同平臺，打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態

9.3 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾

9.4 基于協同平臺，銜接客戶庫存、訂單&預測

9.5 建立公司、客戶交互機制，提升產品交付能力

9.6 訂單交付狀態透明化、可追蹤

練習1.4：公司、客戶或經銷商PSI協同解決方案

對標討論1：需求的確定與產銷協同---預測不準、急單多、變化大的市場環境下，如何實現提前并受控的供應過程

第三部分：建立計劃、采購、供應商交互機制，提升交付與降本能力

模塊十 ：準確的物料計劃方法&供應商協同

要點：

10.1 物料預測&計劃的底層邏輯

10.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離

10.3 統計預測與需求計劃相結合

10.4 關鍵：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃

10.5 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵

10.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI流程框架

10.7 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料供應解決方案

如何解決需求不準、急料太多、交期變化太頻繁的物料供應問題

如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

10.8 建立計劃、采購、供應商交互機制，提升交付與降本能力

10.9 采購技術&供應商協同之集成解決方案

練習2：差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案

對標討論2：物料需求的確定與供應商協同--重點：如何解決需求不準、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付與庫存問題。

模塊十一 ：強采購體系建設：縮短采購周期、降低采購總成本

要點：

11.1 采購的困境：供應鏈牛鞭效應的末端

11.2 采購的任務與難題：交付、降本

11.3 剖析（華為）采購體系

核心（1）：降低采購成本的方法

核心（2）：內卷時代，如何才能比競爭對手更多地降低采購成本

核心（3）：什么是采購總成本？如何降低采購總成本

核心（4）：VUCA時代，如何才能有效地做到 “縮短采購周期”

核心（5）：供應商績效管理的作用是什么？怎么做才能真正起作用 ？

為什么說“縮短采購周期”是供應鏈保證交付、降低庫存、降低采購成本&運營成本的根基？如何落地？

第四部分：端到端的供應鏈降本增效 & 數字化轉型

模塊十二：端到端的供應鏈降本增效

要點：

12.1 集成供應鏈（ISC）設計藍圖

12.2 解決“市場需求不準、物料需求不準”兩個棘手問題

12.3 以整條供應鏈的“最低庫存”及“運營成本”，大幅縮短交付周期

12.4 大幅減少供應鏈端到端的總成本

12.5 實現內部協同和外部協同為基礎的、端到端的供應鏈協同管理

模塊十三：數字化轉型

要點：

13.1 先理順供應鏈、再進行信息化，然后邁向數字化，切忌盲目跟風和本末倒置

13.2 數字化概念的理解（信息化與數字化的區別）

13.3 傳統企業數字化轉型導入的四種模式

13.4 AI賦能，賦什么能、如何賦能

13.5 企業數字化轉型的思路

13.6 供應鏈數字化轉型路線圖

對標討論3：端到端的供應鏈降本增效&數字化轉型。重點：基于華為供應鏈端到端的成本優化與協同機制，實現端到端的供應鏈降本增效&數字化轉型，構建供應鏈核心競爭力，助力銷量和利潤。

周老師

華為集成供應鏈（ISC）改善專家

講師資歷：

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員，曾作為項目總體組成員，全程參與了華為集成供應鏈（ISC）建設。

華為資深集成供應鏈（ISC）實戰型專家。“運用ISC方法論取得的工作業績”，成為華為全公司學習的榜樣，并榮獲華為第一屆金牌獎。

現兼任：深圳市微優微科技有限公司首席供應鏈顧問

現兼任：上海運匠信息科技有限公司首席供應鏈顧問

教育及學術背景：

1989年畢業于安徽工業大學機械制造系，本科學歷

中國物流協會物流規劃與咨詢專業委員會專家委員

航空航天部融融網特聘專家。

工作背景：

從業28年，專注于供應鏈領域，13年龍頭企業供應鏈全盤操作經驗

精通集成供應鏈、精益生產理論，擅長在“小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大、技術問題多、品質問題多、成本壓力大、企業高速發展”的市場環境下，幫助企業打造“短交期、高柔性、低成本”的供應鏈核心競爭力。

曾任：富士康生產副理兼精益改善專家。

曾任：華為結構事業部計劃經理、采購專家團商務經理、華為集成供應鏈（ISC）項目總體組成員。

曾任：深圳海能達、深圳國人通信供應鏈總監。

曾任：福建星網銳捷、中山通宇、易事特集團供應鏈總經理

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