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【課程背景】

在只有規劃局為殘酷商業競爭歡呼的當下，為何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一個歡呼者，又如何在黎明前建好守勢。招商已足夠完美，為何還是被動。費心做的內街，為何如此空蕩。如何才能找回紛至沓來的人群，如何建立有趣的商業模式，不僅能做好人、做好事、還能賺錢。

曾幾何時，商業地產被很多從業者搞得無比復雜，以至于如果不把這個行業往復雜了做，就會被很多同行給當成外行一般。孰知導彈這么復雜的工程，其實也只分為發射、制導和戰斗部三個流程。大膽試著轉個身，試試從商業本質下手解決問題。當一個商業項目甚至通過常規招商、運營都已經無法解決問題了、開盤時賣點不足已經銷控失守了…… 這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

【課程收益】

在同眾多對手的戰前、戰中獲得優勢局面 —— 先勝后戰，量敵論將

◆ 建立總體財務意識，成為一個好會計，不但能操作項目，也為老板算清總賬；

◆ 早期判斷項目商業用地的優劣勢，調整用地重要指標，不但摘好地、還摘好指標。另外及早規避商業用地的6種風險，避免從摘地環節便陷入被動；

◆ 系統了解商業用地內的公寓、酒店及寫字樓產品的核心打法及產品思路；

◆ 招商時學會選擇“主力店”中對項目效益最大的商戶，進行有意義的招商；

◆ 掌握在招商陷入困局時，通過另一種模式創造出項目持續不斷的人流發動機；

◆ 優化業態和業種的搭配模式，做好內場布局，形成區別于對手的消費粘性；

◆ 客戶動線是一步步觸發的，學會用最小的代價，將客流引入項目的動線死點；

◆ 能夠找到自己的友軍，解決日常運營推廣以外的持續客流推廣模式；

◆ 以最便宜的設計成本，建立出客戶對于項目的最大價格預期；

◆ 通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產品快銷局面，或逆轉當前銷售頹勢；

◆ 學會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉化為利益相關方的需求；

◆ 在開發前奠定項目退出路徑，掌握4種常見的商業資產證券化組織模式；

【課程對象】

集團各中心總、項目總經理、副總經理、營銷總監、運營總、招商總、設計總、營銷策劃經理、招商經理、設計經理等其他細化流程線管理層。各類商業經營機構、商業地產管理服務機構、商業地產策劃營銷及相關業界人士。

另：商業地產集團項目發展、人力資源、財務管理、預算合約、法務等相關專業均可在此課程熟悉并掌握行業整體決策系統，更好參與整個專業條線工作。

【課程大綱】

一、導言—— 一期一會

u 從結束看待開始：關于項目后評估的意義；

u 好的商業項目總很難看出戰功

—— 一個看似簡單的項目面世， 是由前期艱苦的籌備奠定的；

u 商業地產的第一價值要素；

二、商業地產本質與核心價值規則

u 一個被無端儀式化的行業；

u 商業地產業務邏輯 —— 商業形成利潤主要是做對了哪件事；

u 人們到底愿意為商業地產的哪部分價值買單；

——渠道價值的相對性（一）：表面上好的商業場所不一定帶來好的收益；

——渠道價值的相對性（二）：表面上有效客戶群聚集的商業場所不一定帶來好的收益

u 尋求追逐邊際效益；

u 商業地產產業鏈的本質 —— 開發和業務之間最易被忽略的環節；

三、非零售物業模塊渠道整合

u 商業項目的投資者是地產商 —— 無法正確翻譯地產的邏輯，無法真正了解老板的訴求；

u 綜合體頂層技術：關于一個原則、兩個要點、三個分離、勝負標志

u 商業項目非零售物業產品及盈利模式解析；

Ø 公寓類產品：產品與政策，以及山窮水盡后的機會；

Ø 辦公類產品：拿地決策、產品刀刃與鏈營銷；

找準項目的核心客戶—— 誰為我們提供最大利潤、最大客群，我們就拼命幫誰創造賺錢條件；

Ø 酒店類產品：酒店的開發邏輯、產品性價比與利潤的關系；

Ø 強調客流作用前，盡力把每個賣點的引流效率算出來；

u 綜合體大定位原則：

Ø 綜合體各物業比例劃分 ——強排比例切割就是定位；

u 零售類物業解析：

Ø 商業街營銷操作 —— 產品、銷控、與價單；

萬不得已出現內街的規劃原則。

Ø 底商營銷操作 —— 必要時不可省掉的工程環節；

Ø 商業裙房營銷操作 —— 最怕不大不小的進深外探。臨街方向定局面；

插課：針對過度貪婪的產品補救—— 戰勝我們的對手能教會我們什么；

插課：不靠包租包售約定回報率就賣不出去的項目，大多源于渠道無法自圓其說…

Ø 單體樓營銷操作 —— 被不斷積極學習的危險強排布局；

Ø 永遠不要靠近危險的邊緣 ——有關大型商業布局“六不進”；

Ø 避免死在最后100米：車流瓶口部分的動線優化。

四、商業招商業態效率及功能效益

u 商業業態類型 —— 賺錢的與賠錢的：

u “主力店”及非主力店的渠道互動；

Ø 不做強零售自持商業很難賺錢：論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲；

u 主力店：能招不等于能用......；

u 主力店效率分析；

—— 核心商戶選擇邏輯

Ø 主力店性價比（一）—— 同面積，不同客流效率；

Ø 主力店性價比（二）—— 同業態，不同客流效率；

Ø 主力店性價比（三）—— 同商戶，不同客流效率；

u 渠道的追加戰力；

Ø 渠道的第二屬性：渠道是可以造成商業模式免費的；

Ø 渠道的第三屬性：成為鏈主是可以進行融資的；

u 顛覆 —— 當沒有主力店的時候，我們怎么辦？

Ø 上兵伐謀 —— 案例一：用持續有效功能替代主力店；

Ø 其次伐交 —— 案例二：借用周邊有效渠道進行自己招商；

Ø 其次伐兵 —— 案例三：自建主力店，告別低租金模式及緩慢拓展模式；

Ø 其下攻城 —— 蓋完樓不建渠道便招商（銷售）；

u 升維思考，降維打擊 —— 關于勝利的另一條道路。

五、渠道布局及業態效率優化

u 重零售場籌開的兩難選擇...零售主力店；

Ø 高迭代品牌與客戶粘性：快銷業態集群 10+3；

Ø 零售雜貨店不得已情況下替代門頭；

u 關于零售裝戶血的經驗 ——商開招商和商管招商完全不同；

u 招商人員的價值體現：主動抓首進、人為提升級次；

Ø 高舉高打是在職業自救，不要總給“皇軍”帶話；

u “不祥”之崗 —— TDM（店鋪二裝經理）；

Ø 思考個現實問題：當一個項目已實在無法實現全品牌招商，只能靠一堆“個體戶”去填場了...此時，你最大的愿望是什么？

u 對死動線、斷頭路迫不得已的重整：關于主題街區；

Ø 集群案例一 —— YJ、SJ、WT、CT；

Ø 集群案例二 —— QEGS、5CK、SSS、WJ；

Ø 集群案例三 —— ERAWAN、SR、其他；

u 粘性集群：拆散客單價、經營面積、經營模式；

u 要形成一個決策習慣 —— 定位時試著把所有商業經營內容拿空，之后試著告訴自己它還是什么？

六、運營管理效率優化

u 運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是發現客流；

u 弱電信息系統的布局及使用；

u 主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的 —— 有關次動線之爭；

u 嘗試觸發動線，客流行為是以每10米為單位推動的 ——有關行為設計學；

Ø 商管要玩兒轉兩張客戶地圖；

u 運營的腫瘤標志物，商戶數據分析；

u 集群推廣：行軍就是作戰。行軍時化整為零，作戰時化零為整；

Ø 尋找客流友軍：不要把友軍變為客戶，要把友軍變為股東；

u 會員系統 —— 會員邏輯是現代商業的靈魂。而你的會員中心...在哪兒？；

u 給客戶找麻煩，而且要找大麻煩；

u 運營自檢12問 ——“客觀界定真正的商圈及客群結構，是定位成功的一半。而找出客群的生活習慣及共性，是定位成功的另一半”；

u 商業不同于其他行業的思維基礎是“鏈邏輯”，每一環節要把一個動作的結束，當成另一個動作的開始。

七、業務營銷渠道管控：租、售、組、控

u 所謂商業自持：論“杠桿開發”與“短融長投”；

Ø 不以短期出口或資產證券化為最終目的的主動自持—— 都屬慢性自殺；

u 租賃及租金制定；

Ø 租金形成邏輯；

Ø 租金水平金字塔與“目標管理”、“標桿管理”

Ø 流水倒扣模式及管控；

——早期畫鋪同設計及運營的關系；

Ø 實操案例：運管競爭重兵器—— 流水倒扣；

Ø 前期養商的意義及真相背后的真相；

u 銷售及售價體系；

——售價與“投資回報率”的連接及排斥（回報率測算邏輯）；

——三級均價體系 —— 售價水平金字塔；

——動線和售價關系：以渠道價值建立能自圓其說的“一戶一價”；

進場前一定要業務員排隊回答個重要問題。

u 營銷業務體作業（一） —— 招商業務體；

Ø 業務人員的核心技術是產品力—— 要有能力指導出，自己有信心賣得掉的產品；

——招商邏輯及操作流程

Ø 商務合同談判要點；

Ø 商務條款；

a、租賃意向書

b、租金控制

c、押金控制

d、租期控制

e、物業費敲定

f、遞增模式

g、免租期

Ø 技術條款；

Ø 常規談判周期；

Ø 合同陷阱：交易模式的總設計師——企業法務；

Ø 杠桿談判：如何和商戶討價還價；

Ø 談判典型失敗案例 —— 一場有關忽悠實力的較量；

Ø 招商總監的困惑——自己越專業、談判越被動；

u 營銷業務體作業（二） —— 銷售業務體；

Ø 最難的任務絕不能交給平均文化素質最低的部門；

Ø 項目銷售節點：商業與住宅銷控相反——越到現房越難賣；

Ø 商業速銷的四個邏輯：渠道、價格平面、價單與銷控；

Ø 推廣核心邏輯：賣點群 ——全板塊下錨，非第一、即唯一；

Ø 集中銷控的致命意義 ——一定讓一部分客戶買不著；

Ø 客戶真那么難找嗎？——投資客的重要社交屬性，要讓第一批客戶占到便宜；

Ø 從產品層面根本解決營銷。

八、以退為進：商業資產證券化

u 在開發前設計退出機制；

u 商業不動產天生就是金融資本的標的物；

u 商業地產四種證券化組織模式；

u 案例：香港Links的資產證券化之路；

u Reits的使用條件及模式；

u 淺析低于4%的“類Reits”。

九、決戰之后—— 結束就是開始；

u 營銷的本質 ：營銷不是把梳子賣給和尚，而是一門真正解決需求的藝術；

u 二維客戶鏈走不通的路，三維客戶鏈或許能夠解決；

u 關于賣牙刷的啟示：如果大比例客戶的習慣都是錯的，那他們就是對的；

u 業務管理層的使命 —— 把營銷變得更簡單；

u 營銷成功后呢？決戰之后的業務追擊 —— 有關擴大戰果；

u 橫向打擊鏈和縱向打擊鏈；

u 有計劃有目的的附加值；

u 結語：把一切拿空。

張老師

商業地產資深從業背景，在職的世界500強集團城市綜合體業務研策、營銷高管。清華大學研究生院、北大商學院、西南交大客座教授。國內最早的商業地產專業出身，曾從事多個國家級重大項目運作。

強實戰強落地。行業中少數同時能體面解決商業招商、運營及銷售三類業務的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結經驗。另外除了做死過項目、也做成功過項目，曾親手拿下過商業項目全國銷售冠軍，也創造過商業招商及運營奇跡。

商業地產行業為數不多平均4.95以上評分（5分制）的講師，理論+實戰的深厚基礎下在眾多標桿企業及頂級大學授課評估年度排名第一。

服務過的部分客戶：萬科印力集團、綠地集團、新城控股、招商地產、越秀集團、復地集團、中鐵集團、華南城集團、首創集團、遠洋集團、寶龍集團、旭輝集團、佳源集團、合生集團、新希望集團、中航集團、金融街控股集團、城建集團、紫薇集團、東苑集團、榮盛發展、三盛集團、南國置業、華宇集團、江漢集團、首地集團、特房集團、天地控股、新華聯集團、鼎峰集團、九鼎集團等國內一線開發、投資公司。

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