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課程大綱

第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計（6小時）

1第一部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計思考

頭腦風(fēng)暴：為什么要談組織診斷與組織設(shè)計？

1.戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織

2.VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計實施七步法

第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計；第七步實施與切換

2第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷

1.組織發(fā)展進(jìn)化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊

2.未來進(jìn)化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨

3.組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型

4. 組織診斷報告一般結(jié)構(gòu)

案例：ABP股份有限公司組織診斷報告

圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷

3第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼

1.認(rèn)識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責(zé)劃分

2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？

前中后臺組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營指導(dǎo)、運(yùn)營者

案例：華潤集團(tuán)總部價值創(chuàng)造與組織功能定位

3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制

股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持

4.前中后臺關(guān)系梳理——權(quán)責(zé)劃分

圓桌討論：權(quán)責(zé)劃分表填寫

4第四部分 運(yùn)行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化

1.組織模式與運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系

案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗

2.流程設(shè)計四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換

3.組織架構(gòu)優(yōu)化

?流程主導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)-流程主導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣

?組織架構(gòu)設(shè)計原則

案例：美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維

圓桌討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗分享

5第五部分 崗位與角色管理

頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度

2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟

3.定崗定編的常見方法

預(yù)算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對照法

4.崗位說明與描述崗位職責(zé)

圓桌討論：部門職能分解練習(xí)

5. 崗位說明書與人才畫像

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像

6第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化

?BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

頭腦風(fēng)暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

?薪酬體系—事業(yè)合伙人制度

案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

第二天課題：OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（6小時）

1第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？

案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼

1.OKR的前世今生、7大特征、6大收益

2.OKR與KPI、BSC比較

3.OKR開發(fā)與應(yīng)用導(dǎo)入的三大模塊、五大步驟

4.OKR啟程需要注意的幾點問題

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等

2第二部分 設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR

1.使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)O、季度OKR之間的關(guān)系

2.戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖

3.OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧

案例：Google、Facebook的使命與愿景

4.設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)——財務(wù)與非財務(wù)

5.結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標(biāo)Objectives

?Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)樹

?Objectives設(shè)定應(yīng)當(dāng)注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)）

?Objectives描述三大注意點

案例：M智能機(jī)器人公司的戰(zhàn)略地圖

3第三部分 設(shè)計公司季度OKR

1．公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖

2．OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣

3．將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS

4．公司季度OKR設(shè)定注意事項

?注意Objectives與KRS的區(qū)別

?KR分解工具——價值樹

?KR5種類別、描述技巧與注意的6點問題

?如何提煉健康度量項（狀態(tài)指標(biāo)）

?支持KRS的周計劃編制技巧

圓桌討論：運(yùn)用四象限矩陣設(shè)定公司級季度OKR

4第四部分 設(shè)計團(tuán)隊與員工分級的季度OKR

1.各團(tuán)隊根據(jù)公司當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR

案例：UBER的價值樹分解

2.個人根據(jù)團(tuán)隊當(dāng)季度OKR自主設(shè)定團(tuán)隊季度OKR

3.運(yùn)用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定

?注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)

圓桌討論：設(shè)計團(tuán)隊與員工OKR練習(xí)-“眾籌法”

5第五部分 OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

1.OKR整體運(yùn)行時間表（最佳實踐）

2.周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估

3.OKR是否需要與考核激勵掛鉤？

4.OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合

案例：Google的半年與年度的績效評估perf review

6第五部分 現(xiàn)場答疑

秦老師

經(jīng)受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、國務(wù)院國資委、海口市國資委、國家會計學(xué)院（上海、北京、廈門）、復(fù)旦大學(xué)、上海交大海外教育學(xué)院等機(jī)構(gòu)為其培訓(xùn)班學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)

秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團(tuán)管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團(tuán)、中國運(yùn)載火箭研究院、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業(yè)。在黑馬學(xué)院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學(xué)在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學(xué)員提供多輪培訓(xùn)。

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