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課程背景

基于業務，不斷優化最佳路徑；打造流程型組織，向管理要效益、要績效。

作為企業管理者（企業中高層管理者或專業流程管理人員），在企業內部流程與制度優化過程中，您是否感受過以下迷茫：

企業問題好像很多，到底該優化哪些流程？

流程優化勢必影響部門利益，該如何面對當前部門管理者的阻撓？

以什么樣的方式啟動優化項目效果會更好？

流程優化過程中的變革管理如何操作？

流程優化中的組織變革如何操作？

流程優化中的IT優化如何實踐？

如何實施對流程優化工作的項目管理？

內控和授權很多公司只是局限在行政授權的狹隘層面，如何實現基于流程的內控系統和授權系統？

流程優化后的流程收益如何評價？

流程管理是什么概念，如何實施企業級的流程管理？流程管理和流程優化的關系？流程管理模型是什么？

流程優化和執行力體系是什么關系，如何實現二者的統一？

流程如何表達，什么是標桿級的流程表達形式？

流程優化的標桿比較在哪里？

課程目的

強化公司管理人員及流程建設推進人員的架構意識和治理意識

掌握流程架構設計的理念、方法和工具，為流程管理的頂層設計提升內部準備度

幫助學員理解流程設計的理念、方法和工具并通過實際的案例演練掌握流程的設計技能

幫助組織強化以客戶為中心的經營理念

通過各項專題優化，實現降本增效

提升客戶滿意度和公司競爭優勢

幫助學員了解流程優化項目的推進步驟，掌握流程建模、分析和優化的方法和技能

構建流程績效管理辦法

培訓對象

公司中高層、流程管理人員

課程大綱：

模塊一：流程架構規劃及流程治理

一、流程架構識別方法論

(一)什么是流程架構

(二)為什么要建立和維護流程架構

(三)流程架構規劃的方法——戰略分解法

戰略分析和目標市場細分

關鍵業務能力識別和場景細分

端到端流程和支撐流程

二、流程分層規劃（L0/L1/L2/L3/L4）

(一)流程分層的概念定義（什么是L1到L6，何為L0）

(二)L1流程類別的識別及流程集成關系圖描述

案例分析（標桿公司的L1樣例）

(三)L2流程組識別

案例分析（標桿公司的L2樣例）

工作坊：選擇一個L1流程類別，分解到L2流程組

(四)L3主流程識別

案例分析（標桿公司的L3樣例）

工作坊：選擇一個L2流程組，分解到L3主流程

(五)L4子流程識別

案例分析（標桿公司的L4樣例）

工作坊：選擇一個L3主流程，分解到L4子流程

(六)流程架構卡編寫

(七)建立組織與流程適配關系

三、構建流程治理機制

(一)什么是流程生命周期管理

(二)流程管理的組織設置與運作模式

(三)流程Owner的識別和定義

(四)流程管理的制度和流程

(五)流程建設的考核與激勵

(六)流程管理人才的選拔和培養

(七)流程管理工作的IT平臺——流程管理的使能器

模塊二：流程設計理念、方法與工具

一、如何正確理解流程

(一)關于流程認識的幾個誤區

(二)正確理解流程的概念

(三)誰應該對流程負責

二、流程圖基礎

(一)流程圖是實現業務可視化的手段

(二)流程圖的兩種表現方式——邏輯流程圖和物理流程圖

(三)理解流程圖的元素

1.業務活動

2.控制活動

3.角色

4.活動之間的勾稽關系

5.活動路徑表示

6.返工符

7.接口流程

8.階段分割符

9.IT圖符

10.流程的管理圖符

11.時間流向

三、流程設計的需求分析

(一)識別流程在流程架構中的位置

(二)流程的屬性識別——客戶、目的、邊界、輸入、輸出等

(三)編制流程卡

(四)流程設計需求分析——泡泡圖

(五)流程設計需求分析——合規性要求

(六)流程設計需求分析——關鍵績效要求

(七)編制流程設計規格表

四、流程方案設計

(一)主流程分解

打點法

場景分析法

(二)流程建模

As-Is流程建模

基于需求進行差距分析

(三)流程方案設計

流程設計的原則

繪制流程圖

定義關鍵活動業務規則

流程指標設計

開發流程文檔

模塊三：流程優化及流程績效

一、業務流程改進項目階段一：策劃和準備

(一)戰略和業務痛點分析－發現流程優化機會點

(二)目標流程選擇

(三)獲取項目贊助人的支持

(四)建立項目組織

(五)制定項目卡片

二、業務流程改進項目階段二：關注現狀（As-Is）

(一)收集現狀信息

(二)基于業務場景進行流程現狀建模（workshop）

(三)建立流程痛點列表

(四)設定流程優化目標

(五)流程的績效差距分析

三、流程優化項目階段三：重設計（To-Be）

(一)發現流程優化點

1.流程時間分析法

2.流程成本分析法

3.流程價值分析法

4.流程標桿分析法

(二)設計流程優化方案－應用流程重設計技巧

(三)定義未來流程

(四)定義未來組織與IT需求

(五)新流程測試與調整

四、流程優化項目階段四：推行實施

(一)制定試點計劃

(二)定期檢查與監控

(三)實施變更管理（修正完善）

(四)編寫項目成果報告

五、從戰略績效到流程績效

(一)傳統績效管理的挑戰

(二)組織績效和流程績效的關系

(三)基于戰略績效選擇關鍵業務流程

(四)將戰略績效分解到流程績效

(五)將流程績效融入組織績效管理

六、流程績效指標體系設計

(一)流程架構與指標層級

(二)流程指標如何適配業務目標

(三)端到端流程績效指標設計

(四)子流程指標設計

(五)活動級指標設計

七、流程績效監控

(一)指標篩選

(二)指標詞典開發

(三)制作績效儀表盤

(四)確定流程績效目標

(五)數據質量管理

(六)實施績效監控

汪老師

國際注冊管理咨詢師CMC

原華為產品線人力資源部長

華為任職資格體系推動者

中國管理科學研究院學術委員會特約研究員

企業流程再造與人力資源管理體系咨詢專家

深圳清華研究院、香港科技大學（深圳）、武漢大學深圳研究生院特約講師

1998年入職華為人力資源部，參與華為任職資格管理體系建設開發工作，參與產品部研發流程優化并擔任項目秘書；

具有20年知名企業高層管理實戰經歷華為公司人力資源高級管理層，11年人力資源管理經驗，9年企業管理咨詢實操經驗，曾經為多家大型企業提供人力資源管理咨詢，主要從事的咨詢項目范圍包括：組織架構重組、任職資格、企業的組織改革、流程再造、人力資源規劃、集團型企業整體薪酬方案設計、績效激勵方案、通過與企業核心決策層深度溝通、為中高層管理者進行培訓、貼近業務部門終端客戶，與業務部門進行研討為企業提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學的變革管理方法推動企業變革等內容。授課風格以華為真實案例進行深入淺出授課，將華為關鍵經驗與人力資源管理的結合，帶給企業高管們耳目一新的思考。

善于結合企業業務現狀提供系統性、落地的解決方案汪老師擅長大型企業，

部分咨詢、培訓客戶：

中國鋁業、中廣核集團、寶鋼股份、中車集團、國家電網、南方電網、中國電信、中國移動、東方電氣、哈爾濱電氣、振華重工、康佳集團、海信集團、海爾集團、東風汽車、一汽解放、上海大眾、上汽集團、吉利汽車、中建七局、中建八局、中信戴卡、雷沃重工、安踏、上饒客車、福田汽車、新奧集團、中原特鋼、中電長城、中國建設銀行、廣發銀行、工商銀行四川分行、招商證券、聯合證券、國泰君安證券、太平洋證券股份、萬維軟件、廣發銀行、四川電信、黑龍江移動、深圳移動、中外運、順豐集團、艾歐史密斯、TCL集團、航盛電子、長城信息、雷曼光電、晶華光電、華潤集團、華星光電、雙星集團、黃石東貝集團、中石油、中海油、東明石化、神晥能源、埃克森美孚（中國）、南方航空、東方航空、成都機場、海航置業、通威股份、廣東海大集團、正大集團、粵海水務、華南資訊、騰訊科技、搜狐暢游、樂逗游戲、博雅互動、萬興軟件、邦彥科技、銀之杰軟件、中云智慧、銳捷軟件、科陸電子、科通集團、英威騰電子、同洲電子、雷曼光電、立達信光電、好百年、京泉華、鑫三星、康泰塑膠、中電桑達國際、南陽利達、鳳凰光學、新華光、麗珠集團、康美制藥、恒康制藥、迪康藥業、平頂山醫藥、天普生化醫藥、聯合汽車電子、喜之郎、廣東美味鮮、皇爺食品、億客餐飲、山東老家、長大公路、鷹牌集團、深圳地鐵、貴州力源、皇爺食品、58同城、成都高新區、天府新區、重慶茶園新區、惠州仲凱高新區、貴港經濟開發區、臺州中小企業局等數百家企事業單位、政府部門等等百家企事業單位、政府部門

主講課程：

《任職資格管理與員工能力體系構建》、《戰略績效管理體系建設》、《基于能力的薪酬激勵體系優化》、《非上市公司股權激勵》、《非人力資源經理的人力資源管理》、《人力資源轉型與HRBP構建》、《執行力修煉》、《中高層領導力修煉》、《打造流程型組織》、《解密華為管理之道》《組織優化與崗位分析》等

汪廷云老師部分客戶評價：

培訓知識豐富，信息量大，案例生動，深入淺出，點到為止，富有激情。

——海大集團 總裁助理 張桂君

我們全體成員都接受了汪老師的培訓，受益匪淺！課程很適用，有針對性、啟發性、有特色、很投入！

——雷曼光電 副總裁 黃建忠

我們的管理干部參加兩年的MBA培訓，不如和汪老師一起3個月的項目成長快。

——科陸電子 總裁 饒陸華

這次的課程給大家很多啟迪和思考。講師幽默、深入潛出的風格也讓整個培訓充滿了笑聲，氣場不凡。講師知識面兒和經驗方面也好的，有些案例就像發生在我們身邊，非常有說服力，培訓效果超過我們的預期。

——通威股份 副總裁 王尚文

這樣的培訓使我學到了很多管理方面的知識，掌握了管理的經驗我對汪老師的這樣的授課方式非常滿意！

——深圳融e融 總經理 吳廣

身心受益，解決現有“病癥”學以致用！能對癥下藥并能授之以漁。

——海航置業總經辦 熊經理

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