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課程背景

當下企業(yè)家最關(guān)注的話題和人力資源最頭痛的問題：人才成長的速度和人才儲備的數(shù)量，不足以支持企業(yè)的快速發(fā)展。

企業(yè)家們的遠見卓識讓企業(yè)找到了最佳商業(yè)模式，知道企業(yè)該往哪兒走，但往往落不了地。這源于企業(yè)的人才短缺！一是無人可用（人才的數(shù)量短缺），二是無可勝任的人可用（人才的能力短缺）。

更糟糕的現(xiàn)象是，在企業(yè)工作了多年且具有豐富經(jīng)驗的員工，因遇到職位和成長的天花板，紛紛跳槽另謀高就。

以下更多問題，亟待人力資源管理者快速找到解決之道：

○ 如何將戰(zhàn)略地圖與人才地圖有效聯(lián)動？

○ 如何規(guī)劃企業(yè)的核心人才隊伍？

○ 如何突破人才儲備和成長速度制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸？

○ 如何突破“做而優(yōu)則仕”的獨木橋路線？

○ 如何突破人才發(fā)展的瓶頸和天花板？

○ 如何建立員工的雙重晉升通道？

○ 為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

○ 如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？

○ 高績效的人是不是就等于高潛質(zhì)？

○ 為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微？

課程特色

本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”為特點，整個教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

培訓(xùn)受眾:

總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理

課程收益:

方法跟進|掌握任職資格體系的設(shè)計方法

學(xué)以致用|掌握基于任職資格體系的核心人才管理應(yīng)用解決方案

經(jīng)驗分享|分享國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓(xùn)

課程大綱:

一、中國企業(yè)的人才困惑與能力模型導(dǎo)入

中國企業(yè)面臨的核心人才困境

中國企業(yè)需要解決的核心人才管理關(guān)鍵命題

員工能力管理體系的兩種主要模式——素質(zhì)模型、任職資格

素質(zhì)模型的起源及基本概念

案例：廣義的素質(zhì)模型和狹義的素質(zhì)模型

底層素質(zhì)與技能的關(guān)系

討論：為什么素質(zhì)模型在中國企業(yè)推行實施效果不佳？

華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

案例：國內(nèi)其他企業(yè)推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設(shè)計

如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內(nèi)涵，職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎

構(gòu)建雙重晉升通道的價值

案例：華為的五級雙通道

討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、H型

職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)

案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分

案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題

專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設(shè)計

案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”

討論：人力資源通道設(shè)計模型

職業(yè)經(jīng)理人/領(lǐng)導(dǎo)干部職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

專業(yè)技術(shù)人才的成長路徑

討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家

管理人才的成長路徑

討論：專業(yè)人才和管理人才培養(yǎng)/晉升模式的差異

三、專業(yè)等級評價標準設(shè)計與領(lǐng)導(dǎo)力建模

專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成

討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題

討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”

任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設(shè)計方法

案例：HR各專業(yè)的必備知識設(shè)計

任職資格等級標準——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計方法

討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉

任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設(shè)計方法

案例：人力資源類專業(yè)技能標準

領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建

案例：行業(yè)中典型的領(lǐng)導(dǎo)力模型案例分享

四、能力評估與薪酬激勵

能力評估的幾種模式，優(yōu)缺點對比

任職資格認證評價小組的構(gòu)成，專家評委的管理

案例：某汽車公司專家評委管理辦法

員工準備材料技巧

案例：某員工準備的認證評價材料

評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR

各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法

任職資格體系與薪酬體系的對接

案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案

分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施

領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式

案例：某企業(yè)管理類任職資格標準模型

管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例

管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖、“領(lǐng)導(dǎo)．管理二維圖”

五、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點

人才隊伍規(guī)劃

案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃

能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

專業(yè)技術(shù)人員的能力評估與人才盤點

案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價

領(lǐng)導(dǎo)力360°評估+BEI面談

討論：360評估常見問題及規(guī)避措施

什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？

討論：高潛質(zhì)人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)

高潛質(zhì)人才的評價

分享：高潛質(zhì)人才評價的三種模型

人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析

案例：某企業(yè)核心人才盤點結(jié)果及解析

六、在崗人員能力提升培養(yǎng)

人才培養(yǎng)721模型

討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微

成長路徑/學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計

案例：某專業(yè)人才學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計

行動學(xué)習(xí)

案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升行動學(xué)習(xí)項目

基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力提升培訓(xùn)

案例：某企業(yè)提升“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力”的培養(yǎng)方案設(shè)計

七、后備人才梯隊建設(shè)

傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題

人才梯隊資源池建設(shè)系統(tǒng)模型

后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃

案例：華為的后備人才規(guī)劃

后備人才選拔標準設(shè)計

后備人才培養(yǎng)目標、培養(yǎng)方案設(shè)計

后備人才的考察、篩選與淘汰

后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)

行業(yè)典型企業(yè)后備人才梯隊建設(shè)

案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設(shè)介紹（領(lǐng)導(dǎo)人才）

范老師

任職資格領(lǐng)域國內(nèi)知名專家，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領(lǐng)域

豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗

有著5年華為工作經(jīng)歷，歷任華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設(shè)計，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計與優(yōu)化，積累了豐富的專業(yè)經(jīng)驗

深厚的專業(yè)背景

專注于任職資格體系及其應(yīng)用體系設(shè)計，所著的專業(yè)著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎。曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格．職業(yè)發(fā)展．領(lǐng)導(dǎo)力評估．后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目

授課特點

授課幽默、互動、實戰(zhàn)、技巧性強，并配有大量成功案例

——長期服務(wù)客戶——

曾主持80多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務(wù)的客戶包括：中航工業(yè)集團沈陽某著名研究所、中國電子科技集團南京某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創(chuàng)維數(shù)字、創(chuàng)維集團、玉柴機器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業(yè)、衛(wèi)華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系建設(shè)、組織優(yōu)化、薪酬體系設(shè)計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。

為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業(yè)集團等數(shù)百家企業(yè)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)等商學(xué)院提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。

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