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課程背景

研發績效管理的目的是為了推動研發效率的提高，是研發人力資源管理中最復雜的部分之一，也是企業人力資源管理中的難點之一，研發管理者的最重要的任務在于經營、管理“人”，使被管理者得到激勵從而產生更大的效益，進而獲得個人、團隊、組織的績效共贏。研發由于其工作技術性強、研發人員相對封閉、工作相對難于量化等原因使研發人員的績效評價有一定的難度。

本課程所講述的是講師通過多年管理與咨詢實踐與總結，針對研發型組織而設計的研發績效管理體系，是管理者能夠有一個明確的、理論與實踐結合、可操作的方法來規劃和實施研發績效管理體系，從而提高研發的管理效率，提高投入產出比，同時基于績效管理的基礎成效，系統性的進行團隊激勵的相關工作。

本課程在對績效管理的核心觀念、系統規律、基本方法和研發績效管理的獨特性進行講解和分析，著重培訓學員的正確觀念和變通實施能力，針對于研發管理者圍繞企業價值鏈、研發組織架構、跨部門團隊運作與管理方法、企業人力資源管理的基礎理論和理念、績效管理體系的系統結構和運行規律、研發績效計劃、評價與考核、績效溝通和結果運用等主要環節的理論和實操及容易出現的誤區和問題做重點講解，并介紹研發主要的績效管理方法論及流程、研發管理者的實用工作方法和技巧，包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋、績效考核結果運用以及績效考核指標體系設計和人員的激勵系統運用。

培訓收益

1.理解人力資源管理及績效管理的核心觀念

2.理解各類指標類型在實際工作中的表現形式和內在聯系

3.把握指標選擇的本質并靈活結合企業實際情況進行調整

4.理解績效管理的顯性系統和隱形系統的一體兩面

5.理解平衡計分卡的核心思想、應用方法和注意事項

6.掌握目標分解過程的流程和方法

7.掌握業內最佳實踐PBC個人事業承諾的具體應用

8.掌握績效管理的計劃、輔導、評價、反饋等實操環節中的關鍵活動和方法

9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用

培訓對象

產品事業部總經理、研發總監、研發經理、產品線經理，項目經理、人力資源績效經理、人力資源經理、人力資源總監等。

課程大綱

第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述

1.研發績效管理中碰到的典型問題

1.1 研發管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題

1.2 研發領域的成果識別和檢測判定的問題

1.3 研發領域的目標設定如何與公司的總體目標層層銜接的問題

1.4 研發領域的目標完成如何與績效評估結果掛鉤的問題

1.5 如何對研發專業技術人員進行驅動和激勵的問題

2.最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理

3.理解的要點：如何圍繞企業的經營目標來理解績效與績效管理的真實內涵

4.績效管理所對應的層次管理

4.1 個人層次及應關注的要點和方法

4.2 組織層次應關注的要點和方法

4.3 企業層次應關注的要點和方法

4.4 各個層次之間的要點之間的聯系和方法的異同

5.績效管理在企業管理系統中的框架結構

6.演練：

6.1 演練內容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因導致了這一區別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。

6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價值和功用，并了解績效管理的正確運用的核心要點

7.組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關系

8.介紹績效管理對應于不同的管理層級時的基本流程

第二部分 績效管理的堅實地基：指標系統

1.討論分析：

1.1 羅列的典型現象為何不在常規的績效考核內容中

1.2 羅列的現象與績效管理之間的內在聯系

2.顯性系統與隱性系統：

2.1 理解未完全顯性化的真實的管理系統

2.2 避免績效管理的‘書面化，形式主義’的誤區

3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標

3.1 PCI崗位勝任指標

3.2 PRI崗位職責指標

3.3 WAI工作態度指標

3.4 KPI關鍵業績指標

3.5 NNI否決指標

3.6 撥開迷霧：

3.6.1五大類別的指標是如何真實的存在于我們的管理體系當中

3.6.2五大類指標的內在邏輯是什么

3.6.3如何啟示我們去設置和識別研發的指標類型

4.指標系統如何與組織結構進行有效對照

5.討論:如何應對指標選擇的難題：過程VS結果，定性VS定量

6.指標定性到定量的量化方法

7.指標演練---績效管理的重要基礎：

7.1 演練過程：

7.1.1基于公司的現狀和前述的內容，進行各類指標的設置，特別關注變化的指標部分

7.1.2將指標中的定性指標進行量化設計

7.2演練目的：將真實的績效管理需求與企業環境相結合，并掌握非常重要的指標量化方法

第三部分 與企業經營緊密結合：目標分解與績效計劃制定

1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC

1.1 平衡計分卡的模型構成

1.2 平衡計分卡的思想和特點

1.3 四個維度之間的指標關系和相互聯系

1.4 平衡計分卡的基本運用程序

2.在戰略管理和日常績效管理上使用BSC的異同

3.應用：如何進行基于框架的靈活應用

4.演練：

4.1 演練過程：在某公司的新產品事業部的既定的3年目標下，如何設定企業級的平衡計分卡，并分析應用的過程存在哪些困難和障礙

4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點，以及針對難點如何進行應對

5.平衡計分卡的歸納和總結

5.1 平衡計分卡的運用前提

5.2 平衡計分卡的應用障礙和應對方法

6.戰略目標和部門目標的分解過程與方法

6.1 目標分解涉及的內容

6.2 目標分解的總體流程

6.3 案例分析：戰略地圖的分解

6.4 案例分析：任務分工矩陣分解到部門

6.5 案例分析：KRA分解到部門

6.6 魚骨圖應用KRA與KPI

6.7 案例分析：KRA與KPI實例

6.8 指標樹的分解方法

6.9 指標分解的MECE法則

6.10 確定各KPI的權重

6.11 確定基本目標值和挑戰目標值

6.12 實操性判定的標尺工具：KPI評估表

6.13 建立KPI字典

7.演練：

7.1 演練過程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫

7.2 演練目的：掌握目標分解的各種方法，并且訓練對KPI的指標進行有效性評估的方法，以提取出具備實際操作可行性的指標集合。

8.績效計劃制定

8.1 績效計劃與目標分解的區別與練習

8.2 績效計劃的周期性循環特點

8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計劃過程

8.4 績效計劃的參與者：研發管理者與HR管理者之間的協作

8.5 績效計劃制定的工作流程

8.5.1啟動

8.5.2計劃擬定

8.5.3雙向協商

8.5.4發行存檔

8.6 目標設定的SMART原則

9.演練：

9.1 演練過程：結合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發部門的管理目標進行SMART轉化

9.2 演練目的：掌握SMART原則的實際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進行轉移訓練，作為績效計劃的基礎工作來強化訓練

9.3 綜合運用：績效計劃階段的注意事項

第四部分 業內優秀實踐PBC與績效輔導

1.業界優秀實踐：個人事業承諾PBC介紹

1.1 思考：研發人員的績效管理特點

1.2 業界優秀實踐PBC介紹

1.3 為什么要使用PBC個人績效管理

1.4 PBC的績效管理思想

1.5 PBC關注的內容

1.6 PBC的內在結構要求

1.6.1組織績效目標

1.6.2個人績效目標

1.6.3能力提升計劃

1.7 如何制定PBC

1.8 PBC的形成過程

1.9 PBC的制定要求和結合企業實際情況進行本土化設計

1.10 例：PBC案例

1.11 對比：PBC與KPI的異同和聯系

2.演練：PBC計劃制定

2.1 演練過程：給定背景的某公司的研發部門，領導指示將現行的KPI管理進行管理改進，在限定時間內實現研發績效管理制度的改革，由研發和HR的管理者分析、引進PBC的方法，研究其中可能存在的困難和相應的解決方案，并擬定首個年度的研發部門，研發管理者，HR管理者的PBC計劃

2.2 演練目的：理解PBC的實操運作中的實際困難，熟悉克服困難的方法，并能夠依據企業特點和部門目標進行合理的組織和個人層次的目標設定

3.歸納：PBC的總體運用過程和要點

4.績效輔導

4.1 績效目標實現的有力保證：績效輔導的內涵和相應的輔導投入

4.2 績效輔導的內容與形式

4.2.1內容分類

4.2.2形式分類

4.2.3組合應用

4.3 案例分析：制定績效輔導策略

4.4 績效輔導的時機判斷

4.5 績效輔導中的角色把握

4.6 績效輔導四個環節

4.6.1績效診斷

4.6.2輔導準備

4.6.3輔導溝通

4.6.4輔導追蹤

4.7 案例分析：績效診斷與解決策略

4.8 針對員工特點的輔導方法

4.9 績效輔導溝通技巧

4.10 常見的績效輔導溝通誤區和注意事項

5.演練：

5.1 演練過程：在給定場景下的技術大咖，由于自身的資深技術背景而逐步形成了我行我素的工作形式，團隊協作性不佳，針對此類員工應如何做好績效輔導。課堂上通過小組討論輔導策略和輔導大綱，并現場模擬雙方進行溝通協商的輔導過程

5.2 演練目的：掌握輔導策略的形成，輔導面談的策略制定，輔導面談的即時把握

5.3 管理者的自我提升

5.4 知識能力

5.5 輔導能力

第五部分 績效管理系統的權威保障：績效評價與反饋

1.案例分析：

1.1 分析過程：給定場景下，某員工由于過往的年終獎勵所感受到的不公平，導致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績效管理周期當中缺乏工作熱情，作為研發管理者應該如何應對，并從研發管理和人力資源管理的角度進行原因分析、短期對策和長期對策的分析：

1.2 分析的目的：體會績效評價不公平所帶來的深遠影響以及補救的困難，并在短期彌補的同時，嘗試從源頭解決該類問題。

2.績效評價

2.1 績效評價的目的

2.2 績效評價的內容

2.3 研發績效評價形式

2.4 例：團隊和成員的評價要點

2.5 績效評價怎么評？

2.6 分工：評價過程中的研發管理者和HR管理者如何分工

2.7 如何確保評價的公平性

2.7.1數據有效的控制方法

2.7.2過程公平的保障措施

2.7.3結果公平的判定方法

2.7.4申訴通道的補充途徑

2.8 績效考核信息來源和收集方法

2.9 績效考核評價流程

2.10 績效考核的誤區和注意事項

2.11 案例分析：矩陣組織下的績效考核關系

2.12 案例分析：績效評估的估算規則

2.13 案例分析：員工級的績效考核標準和分布

2.14 績效投訴的處理

3.績效結果的既定事實造成影響時補救思路

4.績效反饋與改進

4.1 績效反饋的多項工作內容

4.2 績效反饋的目的

4.3 績效分析與改進策略選擇

4.4 績效原因分析

4.5 績效面談溝通的程序

4.6 績效反饋溝通原則

4.7 低績效員工的溝通改進

4.8 例：個人績效管理

5.演練：

5.1 演練過程：給定場景下，績效評價的結果形成后，通過妥當的績效反饋的內容、方式、方法、技巧等的綜合的運用，現場擬定績效反饋面談的提綱，并現場模擬雙方進行績效面談，試著將被考核者從低績效成績的沮喪情緒中扭轉為積極改進充滿斗志的狀態。

5.2 演練目的：理解績效反饋面談中易出現的各種困難，掌握績效面談應充分準備的事實依據和面談方法與技巧，掌握績效面談的總體節奏框架，以及研發管理者和HR管理者如何有效的協同配合

第六部分 綜合運用：績效結果運用與有效的員工激勵

1.績效結果運用

1.1 思考調查：實際的結果運用情況

1.2 績效結果的多方面應用

1.2.1常見運用：物質分配和精神鼓勵的關聯

1.2.2案例分析：績效考核結果的運用實例

1.2.3制度性銜接：晉升通道、職等系列和績效管理的關系

技術人才等級

管理人才等級

1.2.4有效的培訓與開發計劃

1.2.5進階運用：選拔效標的銜接和優化

1.2.6辯證關系：績效結果運用和人才發展過程之間的辯證關系

1.3 矛盾：永遠有限的物質和精神鼓勵所形成的資源約束

1.4 討論：末位淘汰的合理性討論

1.5 活力曲線：大師對末尾淘汰的有力佐證

2.如何進行有效的員工激勵

3.分析個體的努力工作的內在驅動力

3.1 馬斯洛需求層次理論和三需求理論

3.2 影片欣賞：

欣賞內容：如何使用非物質的激勵

欣賞要點：需要避免的激勵的誤區

3.3 雙因素理論

3.4 強化理論

3.5 案例分析：

案例內容：給定場景下，員工對公司和管理者過往的承諾未能兌現，形成了信任危機，并導致了工作熱情不足和負面情緒傳播。分析這種現象背后的根源，討論處理的應對策略和思路

分析的目的：理解強化激勵在現實工作中有時候是無意識的發生的，其發生的效果具有正向和負向的可能性，如何敏銳的識別到此類現象，并繼續運用強化理論進行有效的應對。

3.6 期望理論: 反映人員真實內心的鏡子

3.7 激勵系統

3.7.1理解多種激勵理論是如何組成一個完整的激勵體系的

3.7.2在激勵系統下，重新認識真正的‘激勵’的內涵和表現形式

3.7.3不同的激勵場景和方法的運用和內在關聯

3.7.4激勵的思想誤區

4.分析研發人員的特點與真實的內在需求

5.如何對研發人員進行激勵

5.1 能力維度

5.2 物質與精神的收益維度

5.3 職務和等級維度

6.靈活多樣的激勵形式

7.綜合演練：

7.1 演練過程：在給定場景下，低績效員工要求公司給其加薪調整時，研發管理者和HR管理者，將如何進行協作配合，擬定應對策略和思路，并進行員工面談。要求綜合運用本次課程的所有知識內容(如經營，績效，計劃，過程，結果，理論，方法，技巧等方面的知識)，進行現場模擬訪談。

7.2 演練目的：理解在現實工作中，各類問題的解決通常都伴隨著多個領域的知識難點。在面對實際工作中較困難較棘手的事情時，學習如何將績效管理和員工激勵相關聯的知識的綜合起來、靈活運用，通過研發管理者和HR管理者之間的有效配合，實現現有人員隊伍的人力資源持續開發。

8.實操建議：對績效管理‘團隊’的建議：

8.1 正確理解績效管理‘團隊’的內涵

8.2 對研發管理者的建議

8.3 對HR管理者的建議

文老師

原富士康項目總監

國家高級人力資源管理師

國家管理咨詢師

IPD研發管理專家

IPMP國際項目經理

清華大學EMBA

【工作經歷及專業背景】

文歡林老師先后就職于富士康、桑格爾科技、必聯電子等知名的高新科技企業，擔任過產品經理、項目經理、研發經理、研發總經理、副總經理等管理崗位，擁有10年以上的研發管理工作經驗及6年以上企業高層管理經驗，不僅在新產品開發管理體系、項目管理、績效管理、職級職系與流動管理、團隊管理與員工激勵、企業文化建設、ISO質量管理體系、成本管理等領域積累了豐富的實戰經驗和管理經驗，而且還結合自己的專業背景及夯實的理論基礎的對IPD集成研發系統、 PCAE、CMMI、PDMA知識體系理解透徹并擁有自己獨到見解。

文老師在企業擔任高層管理期間，通過對研發、人力資源、供應鏈等部門的整合改革，使企業的經營業績、客戶期望、運營效率與團隊成長等方面，均取得過顯著的成績。尤其是通過對研發管理體系的建立，配套推行人力資源的績效管理、薪酬、流動晉升、職級職系，并落地于流程，檢查表、表單、權重系數對照等表單上，實現了研發效率大大提升了60%，開發周期縮短了40%，開發成本下降了60%，連續3年人均項目完成數實現成倍增長，并行開發容量和開發周期均獲得顯著提升，且通過對前端需求的管理，使得開發有效性也從不足50%提升到80%等業績，進而推廣到公司范圍。

文歡林老師深知新產品開發管理和人力資源管理對企業提升的重要性，也深知其在當前的產業結構調整和企業創新發展的宏觀環境中的戰略意義。天行健，君子以自強不息，文歡林老師致力于能為企業的研發管理能力持續提升助以綿薄之力。

【授課風格】

文歡林老師的課程注重案例與實操，適時互動，善于用平實的語言和案例，探討“日用而不知“的道理和方法，關注理論結合實際的落地實施，幫助學員理解和體會如何在工作中靈活運用，實現管理創新。

【擅長領域】

研發人力資源管理、研發績效管理、任職資格與勝任力、培訓管理與構建學習型組織、職業生涯管理、新產品開發管理、項目管理、成本管理、溝通管理、創新管理與創新技法運用等。

【核心課程】

《構建高效的研發績效管理體系》、《集成產品開發(IPD)》、《研發項目管理》、《研發預算與成本管理》、《研發團隊建設與職業生涯管理》、《有效溝通管理》、《創新管理與創新技法運用》等。

【部分咨詢及培訓客戶】

實益達科技、步步高通信、五菱汽車、老板家電、小天鵝、創真軟件、鑫諾通訊、山東易創電子、深圳華普電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒、從興電子、東方網信、廣電運通、榮事達、浪潮通信等企業、寧波方太廚房電器等。

【部分服務的咨詢案例】

1、參數自動化均衡多通道職級職系和薪酬體系

2、多快好省加權量化的績效管理系統

3、M型組織結構設計和完善

4、真實改善的ISO9001推行

5、借鑒APQP思想和IPD框架的定制化新產品開發管理系統（2個）

6、企業文化與CIS與團隊建設

【部分客戶評價摘錄】

1、講解透徹，貼近實戰，能夠帶來很多啟發，并很好的指導實際工作。

2、講師職業化程度高，課程安排、環境、服務等都比較滿意，希望多參加這樣的課程。

3、系統的管理方法，受益匪淺，后續嘗試改進自己的管理方式。

4、文老師思路清晰，理論與實踐相結合，互動性強，對工作很指導意義。

5、感覺講師在研發管理方面的知識很深厚，講得很通俗易懂，兩天課下來學到很多，真心感謝！

6、課程內容適合研發管理者或HR中負責績效的初學者，內容比較全面、充實，有收獲！

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