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課程背景：

裝備業(yè)因其復(fù)雜性而難以管理，尤其是客戶定制化程度高的更是如此。這種復(fù)雜性在供應(yīng)鏈兩端中的具體表現(xiàn)為：需求和研發(fā)端物料生命周期相對較短、種類繁雜；計劃和供應(yīng)端供應(yīng)商水平參差、物料齊套率低、缺料多發(fā)、來料狀態(tài)和品質(zhì)的難以控制。兩端供應(yīng)鏈復(fù)雜度帶給生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)確定性低、難以標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作等一系列問題。

本課程從裝備制造業(yè)廠內(nèi)物流角度出發(fā)，關(guān)注一個核心課題：裝備制造業(yè)的倉儲與物流系統(tǒng)應(yīng)該如何搭建。基于這一課題，從起點(diǎn)、過程和迄點(diǎn)角度衍生出三個具體問題需要解決：1.裝備業(yè)的線邊物流點(diǎn)應(yīng)該是什么狀態(tài)？2.裝備業(yè)的整體物流搬運(yùn)系統(tǒng)如何規(guī)劃？3.裝備業(yè)的倉儲規(guī)劃和管理如何實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)對象

生產(chǎn)、運(yùn)營、品質(zhì)、倉儲物流、工藝技術(shù)、改善等部門管理人員，訂單實(shí)現(xiàn)流程所涉相關(guān)部門管理人員

課程收益

整體掌握物流搬運(yùn)系統(tǒng)分析規(guī)劃步驟與方法

理解基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)劃配送器具、路徑的分析工具

掌握倉儲規(guī)劃和線邊物料管理思路與方法

掌握配送效率改善的工作方法和思路

課程大綱

一、破冰

1.團(tuán)隊(duì)組建

2.小組問題提出

二、工廠物流規(guī)劃概述

3.制造業(yè)的倉儲物流

傳統(tǒng)制造業(yè)的物流管理

當(dāng)下物流管理對制造業(yè)的意義

為什么是第三利潤源泉？

現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢

4.裝備制造業(yè)的倉儲物流

與生產(chǎn)系統(tǒng)的相輔相成

是痛點(diǎn)也是改善機(jī)會

5.搬運(yùn)系統(tǒng)分析

3個基本內(nèi)容：物料、移動和方法

3個層次的物流管理

搬運(yùn)系統(tǒng)分析方法

6.5個基本要素：PQRST

5要素對物流成本的影響

三、工廠總體搬運(yùn)方案（九步法）

1.物料分類與分析

物理特性與可運(yùn)性

數(shù)量特性：P-Q曲線及物流影響

其他物料特征

小組研討：物料特征表中的核心影響因素

案例分享：物料分類一覽表

2.整體布局

布局的三種傳統(tǒng)類型

三種基本物流動線模式

4個布局問題

3.物料移動分析

物流量

物流條件

基于P-Q分析兩類物料

大流量物料的分析方式

小流量物料的分析方式

案例分享：流程圖與流程表

案例分享：搬運(yùn)路線表與物料進(jìn)出表

案例分享：搬運(yùn)活動一覽表

搬運(yùn)量的標(biāo)定分級

4.物料移動圖表化

物流圖表化

物流流程簡圖

布局圖上的物流圖

坐標(biāo)指示圖

5.物料搬運(yùn)方法

三類搬運(yùn)路徑系統(tǒng)：直接型、渠道型、中心型

兩個搬運(yùn)成本原則：距離和運(yùn)量

距離與物流量指示圖和物料搬運(yùn)系統(tǒng)模型

成本角度分類的4大類設(shè)備選擇

距離與物流量指示圖和物料搬運(yùn)設(shè)備模型

運(yùn)輸單元的選擇

搬運(yùn)活性系數(shù)及其運(yùn)用

6.初步的搬運(yùn)方案

物料搬運(yùn)符號

案例分享：物料搬運(yùn)方法工作表

案例分享：系統(tǒng)化方案匯總報

7.方案的修改與限制

兩大類限制因素

計劃進(jìn)度與搬運(yùn)作業(yè)的五類狀態(tài)

小組研討：適合于我們的物流計劃方式是什么？

其他可能的限制性內(nèi)容

限制性條件的變化

8.各項(xiàng)需求的計算

搬運(yùn)方法說明

其他變動說明

設(shè)備和人員計算

投資和運(yùn)營費(fèi)用的計算

案例分享：搬運(yùn)需求計算表

9.方案評價

費(fèi)用評估

案例分享：投資與運(yùn)營費(fèi)用估算表

無形效果評估

評價等級與加權(quán)等級

案例分享：方案評價表

四、生產(chǎn)區(qū)物流方案

1.基于價值流圖的生產(chǎn)區(qū)物流方式

被復(fù)雜化了的裝備現(xiàn)場

通過精益改善大部分線內(nèi)物流

案例分享：非標(biāo)裝備業(yè)的價值流圖

2.線邊超市模式

線邊超市管理

線邊超市的基本要求

線邊超市的目視化

水蜘蛛作業(yè)方式的設(shè)計步驟

周轉(zhuǎn)容器與包裝方式的選擇

小組研討：我們的周轉(zhuǎn)容器與搬運(yùn)方式

3.SPS物流模式

五、倉儲區(qū)管理規(guī)劃與管理

1.倉儲管理的圖與表

兩個ABC的管理：頻次和金額

呆滯管理呆滯料的有效管理

呆滯庫存帶來的成本損失

呆滯庫存對業(yè)務(wù)的不利影響

如何應(yīng)對“可能會用到”的呆滯處理問題？

案例分享：ABC分析與呆滯品分析報表

庫位圖反應(yīng)的管理邏輯

案例研討：汽車配送中心主管的煩惱

2.倉儲規(guī)劃

倉儲規(guī)劃的定位

定性定位：配送型與存儲型

定量定位：需要多大的面積？

倉儲設(shè)施確認(rèn)

倉儲功能區(qū)設(shè)計

進(jìn)出口與動線設(shè)計

存儲策略選擇：定位、隨機(jī)與分級

標(biāo)識系統(tǒng)與地址系統(tǒng)

存儲單元：托盤與周轉(zhuǎn)箱等

倉儲設(shè)備選擇：料架與車輛

3.儲位指派原則

案例分析：亞馬遜用了哪些儲位指派原則？

進(jìn)出口統(tǒng)一的周轉(zhuǎn)率儲位指派

進(jìn)出口分離的周轉(zhuǎn)率儲位指派

如何實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出要求？

六、分揀、配送與PFEP

1.分揀與配送作業(yè)體現(xiàn)績效

2.揀貨方式：訂單揀貨&批量揀貨

3.揀貨作業(yè)的6不要

4.揀貨路徑

單邊揀貨

雙邊揀貨

蛇形揀貨

5.配送上線的4種方式及其應(yīng)用

案例研討：裝備業(yè)配送作業(yè)效率改善

6.PFEP規(guī)劃與實(shí)施

什么是PFEP

PFEP的意義：從物料角度看物流

PFEP的基本內(nèi)容及其原則

PFEP的實(shí)現(xiàn)

案例分享：PFEP運(yùn)用案例

七、課程總結(jié)

八、Q&A

陳老師

17年管理顧問經(jīng)驗(yàn)、40個以上項(xiàng)目輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。

先后從事生產(chǎn)管理、精益推進(jìn)、公司運(yùn)營管理工作，資深的外資、民企管理工作經(jīng)驗(yàn)。專精于中基層管理技能、現(xiàn)場管理、精益管理、倉儲物流改善培訓(xùn)與輔導(dǎo)。

主導(dǎo)過的改善項(xiàng)目有：一線管理者培養(yǎng)項(xiàng)目、現(xiàn)場改善、5S與目視管理改善、TPS（精益）推進(jìn)、工廠布局規(guī)劃、物流中心布局規(guī)劃、倉儲管理改善等。

授課以實(shí)務(wù)、啟發(fā)見長，通過實(shí)戰(zhàn)案例、互動工具與教練手法的運(yùn)用刺激學(xué)員審視內(nèi)在，打破其舊有觀念，促動其思考，帶動其認(rèn)識管理問題的核心，進(jìn)而尋求解決方案，補(bǔ)充以針對學(xué)員個性化問題的實(shí)操性方案輔導(dǎo)。使學(xué)員真正能夠做到“學(xué)有所得，學(xué)以致用、學(xué)有所成”。

有干貨

有實(shí)操

有亮點(diǎn)

有深度

項(xiàng)目專長

5S與目視管理

現(xiàn)場改善

生產(chǎn)績效提升

精益生產(chǎn)改善

物流倉儲管理改善

工廠、倉儲布局與規(guī)劃

學(xué)員評價：

老師與學(xué)員溝通及時，講解生動，對于感興趣的點(diǎn)講解得非常詳細(xì)，案例充分融入了學(xué)習(xí)要點(diǎn)。

——徐工集團(tuán)學(xué)員反饋

培訓(xùn)內(nèi)容新穎全面，開闊眼界，互動務(wù)實(shí)，講的很實(shí)用，很有實(shí)戰(zhàn)性。

——聯(lián)合汽車學(xué)員反饋

課程案例和實(shí)際管理工作很類似，讓我重新認(rèn)識了管理工作的本質(zhì)，拓寬了知識面，學(xué)到不少有用的原理和工具。

——株洲中車學(xué)員反饋

老師經(jīng)驗(yàn)豐富，課程互動多，講解到位、通俗易懂，能融入到實(shí)際生產(chǎn)管理過程中。

——茅臺習(xí)酒學(xué)員反饋

案例豐富，會針對特殊情況進(jìn)行分析，對實(shí)際工作很有啟發(fā)，可以應(yīng)用到具體工作中去。

——中船重工學(xué)員反饋

項(xiàng)目個案Ⅰ

案例一：上海某日化企業(yè)5S改善項(xiàng)目（周期6個月）

項(xiàng)目背景：

該公司響應(yīng)美國總部要求開始籌劃5S項(xiàng)目推進(jìn)。通過溝通，公司高層希望并認(rèn)可我們能夠通過5S項(xiàng)目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉(zhuǎn)變過程；希望在項(xiàng)目過程中通過團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競爭形成現(xiàn)場新標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)管理上的共同語言，促進(jìn)認(rèn)知水平的提高，改善現(xiàn)場流程與環(huán)境。希望項(xiàng)目能為公司推行LEAN的遠(yuǎn)景規(guī)劃奠定基礎(chǔ)，從而推動精益工廠的建設(shè)。

項(xiàng)目成就：

項(xiàng)目完全按期完成，項(xiàng)目組成員獲得升職和海外培訓(xùn)機(jī)會

項(xiàng)目質(zhì)量獲得客戶方美國總部老板認(rèn)可

與項(xiàng)目組成員建立了良好的交流合作關(guān)系，多次帶領(lǐng)客戶前往參觀，該公司已經(jīng)在5S基礎(chǔ)上順利推進(jìn)精益生產(chǎn)

項(xiàng)目個案Ⅱ

案例二： 某民企500強(qiáng)集團(tuán)子公司精益改善與工廠布局項(xiàng)目（周期1年）

項(xiàng)目背景：

公司通過幾年的精益生產(chǎn)改善，至2010年底，已經(jīng)基本過渡到生產(chǎn)線作業(yè)，但并未真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，同時，因?yàn)樵O(shè)備維護(hù)、工藝粗放、原材料不良等一系列問題，品質(zhì)問題異常突出。2011年年初，結(jié)合新工廠布局規(guī)劃工作，開展了以“工序內(nèi)打造品質(zhì)”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設(shè)計項(xiàng)目。

項(xiàng)目成就：

完成樣板線改造并推廣，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單件流及少人化改善，生產(chǎn)效率提高70%以上，不良率改善80%以上。

整體物流距離削減85%以上，實(shí)現(xiàn)新工廠布局規(guī)劃設(shè)計，優(yōu)化物料搬運(yùn)路線，實(shí)現(xiàn)小批量配送，內(nèi)部物流格局的根本性變化。

啟動庫存管理優(yōu)化項(xiàng)目，建立基于數(shù)據(jù)分析的銷售預(yù)測與庫存管控分析模型，并開展庫存管理改善。

項(xiàng)目個案Ⅲ

案例三：某配件后市場服務(wù)公司運(yùn)營系統(tǒng)優(yōu)化（周期1年）

項(xiàng)目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長期以來生產(chǎn)效率低下，訂單處理周期過長，準(zhǔn)時發(fā)貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務(wù)水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理運(yùn)營系統(tǒng)優(yōu)化工作。

項(xiàng)目成就：

開展生產(chǎn)與物流績效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

生產(chǎn)部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準(zhǔn)時交付率達(dá)95%以上；

進(jìn)行倉儲管理優(yōu)化，提升倉儲利用率和改善庫存管理水平，規(guī)劃設(shè)計物流配送中心，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，庫存周轉(zhuǎn)率由8次改善至10次以上。

部分服務(wù)客戶（排名不分先后）

大陸汽車電子、大眾聯(lián)合汽車、重慶海德世、德爾福蘇州、水星海事、東風(fēng)商用車、東風(fēng)本田、北京奔馳、布勒機(jī)械、上海考泰斯、泰科電子、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機(jī)電、福士汽車零部件、通用電氣檢測、霍尼韋爾、日立化成、羅克韋爾、西門子電器、正泰新能源、杜邦農(nóng)化、荷貝克電源、通力電梯、中船重工、萊尼電氣、上海飛機(jī)、成都飛機(jī)、西飛國際航空、沈飛商用飛機(jī)、YKK(吉田)拉鏈、中車時代電氣、南京地鐵、四方龐巴迪、納恩博科技、柯達(dá)電子、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯(lián)亞制衣、特步（中國）、杭州雅馬哈、蘇州雅馬哈、膳魔師、豐田工業(yè)、昆山鋁業(yè)、衛(wèi)崗乳業(yè)、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚(yáng)州高露潔、威卡儀表、傲卓凱恩紙業(yè)、港華清源華衍、歐文斯科寧、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、威高醫(yī)療、茅臺酒業(yè)……

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