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課程背景：

針對目前企業(yè)采購部門面臨著銷售預(yù)測不準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)更新加快；生產(chǎn)計劃多變，部分強(qiáng)勢供應(yīng)商技術(shù)和價格壟斷，供貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)、跨部門協(xié)作不良、采購成本居高不下等問題。通過培訓(xùn)、大量案例分析及現(xiàn)場實訓(xùn)，使學(xué)員獲得以下收獲：

1.如何解決降低采購成本所面臨的關(guān)鍵問題；

2.理解供應(yīng)商定價思維方式及定價模型；

3.如何通過詢價、比價，把握供應(yīng)商的低價；

4.如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成，掌握核算方法；

5.如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)(一），制作供應(yīng)商報價模板，并對供應(yīng)商成本構(gòu)成及總價進(jìn)行核算；

6.如何計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及總價格調(diào)整幅度；

7.如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（二），根據(jù)前一年度供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動數(shù)據(jù)，計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及后一年的總價格調(diào)整幅度，為價格談判提供依據(jù)；

8.如何將六大采購價格決策方法應(yīng)用到實際業(yè)務(wù)中；

9.如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（三），對非價格因素成本進(jìn)行量化方法，并對下一年供應(yīng)商報價進(jìn)行價格修正、進(jìn)行排名，為選擇供應(yīng)商和采購價格決策提供依據(jù)

10.如何將降低采購成本七大途徑運(yùn)用到時間采購業(yè)務(wù)中

11.如何運(yùn)用魚刺圖法分析各個部門對降低采購成本的影響因素，運(yùn)用指數(shù)分析工具F= F0（1+ΔF0）公式評估降低采購成本績的績效

12.如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（四），用魚刺圖分析導(dǎo)致采購成本增加的原因及主要責(zé)任部門，運(yùn)用指數(shù)分析工具評估各部門改善協(xié)作，降低采購成本的總體績效。

13.如何提升與壟斷供應(yīng)商談判能力

14.如何通過雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈，學(xué)會規(guī)避風(fēng)險與建立信任的技巧

15.如何運(yùn)用采購談判的十大策略與十大技巧

16.如何通過模擬談判，運(yùn)用采購談判策略和技巧實現(xiàn)談判目標(biāo)

課程對象：

采購部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員及相關(guān)人士。

課程大綱：

第一部分 降低采購成本的十大關(guān)鍵問題

一、目前制造企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大問題

二、為什么采購成本降低2%，利潤就增加10%

三、傳統(tǒng)采購管理的四大誤區(qū)與新型采購戰(zhàn)略的四大創(chuàng)新

四、降低采購成本的十大理念轉(zhuǎn)變

1.采購部門如何從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心

2.采購的目標(biāo)如何從降低采購價格轉(zhuǎn)化為降低采購成本

3采購如何從執(zhí)行部門轉(zhuǎn)化為前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門

4.采購核心功能如何從訂單催貨轉(zhuǎn)化為開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商

5.如何從與供應(yīng)商要建立的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏合作關(guān)系

6.詢價的重點如何從比價轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

7.供應(yīng)商的考核的目的如何從懲罰和淘汰供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為讓供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)

8.如何從壓價還向幫助供應(yīng)商降低成本達(dá)到降低價格的目的轉(zhuǎn)變

9.如何從分散采購向集成供應(yīng)商采購轉(zhuǎn)化

10.對供應(yīng)商要求如何從單一供貨向供貨物流服務(wù)一體化轉(zhuǎn)化

第二部分 供應(yīng)商成本構(gòu)成分析—價格談判的基礎(chǔ)

一、如何通過詢價、比價了解原材料及通用物料供應(yīng)商低價

1.如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行

2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。

案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析

3.詢價前準(zhǔn)備十項細(xì)節(jié)要求

案例分析：南車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。

4、詢價、比價表單制作方法

1.如何通過分析供應(yīng)商報價構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價

案例分析：某企業(yè)通過《采購詢價、比價表》分析供應(yīng)商低價案例分析

二、如何對外協(xié)物料供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析

1.工廠成本測定的組織與操作程序

2、如何制作《供應(yīng)商成本報價模板》

3.如何測定產(chǎn)品成本構(gòu)成

（1）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解自制件核算原材料單耗和測定加工工時；

（2）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM計算外購件、外協(xié)件通量及購買成本；

（3）如何計算直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失；

（4）如何根據(jù)原材料、外購件、外協(xié)件、直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失計算制造成本；

（5）如何計算管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用；

（6）如何根據(jù)制造成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用計算計算工廠成本

（8）如何根據(jù)工廠成本、產(chǎn)品利潤計算銷售額

（9）如何根據(jù)銷售額和增值稅計算銷售收入

視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會同工藝技術(shù)部門去供應(yīng)商工廠測定工時、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成的視頻案例分析

五、如何設(shè)計供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板

（1）外協(xié)物料報價模板

視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應(yīng)商提供成本構(gòu)成報價表的視頻案例分析

（2）物流服務(wù)報價模板

案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報價模板分析

實戰(zhàn)訓(xùn)練1：分析和審核某制造企業(yè)某供應(yīng)商報價，根據(jù)給定的《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報價表》：

理解成本構(gòu)成項目的概念及數(shù)據(jù)來源；

審核成本構(gòu)成項目的完整性和數(shù)據(jù)真實性；

通過計算，審核成本構(gòu)成及報價數(shù)據(jù)的正確性。

六、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整方法

1、如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動，計算供應(yīng)商總成本變動，為調(diào)整采購價格提高決策依據(jù)

視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動情況，及時要求供應(yīng)商降價的成功案例分析

2、確定成本構(gòu)成中的哪些項目的成本發(fā)生變動，以及變動的真實性、變動幅度；

3、計算總成本變動幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價格調(diào)整。

視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析

實戰(zhàn)訓(xùn)練2：對某供應(yīng)商要求調(diào)價分析和核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動與價格調(diào)整）

根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報價表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動表》進(jìn)行總成本變動計算

4、要求供應(yīng)商降價的八大時機(jī)

5、如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題

如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因

如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題

案例分析：青島海爾供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實行VMI，降低采購成本的成功案例分析

第三部分 如何進(jìn)行采購價格決策

一、采購價格和TCO決策

1、何謂采購價格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價格+非價格因素成本）

2、如何量化非價格因素成本——如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析

案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析

實戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計算總采購成本

二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價

1.投入期（新品開發(fā)、銷量低）的成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策

2.成長期（銷量、利潤快速增長，供不應(yīng)求）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策

3.成熟期（供求平衡）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策

4.衰退期（需求迅速下降，供過于求產(chǎn)品退出市場）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策

案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析

三、學(xué)習(xí)曲線的價格決策

1、學(xué)習(xí)曲線的概念

2、工人作業(yè)熟練程度對降低作業(yè)成本的影響

3、如何利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行采購價格決策

案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價格成功案例分析

四、化整為零的價格決策

案例分析：某企業(yè)對建設(shè)工程總包項目，逐項進(jìn)行成本構(gòu)成分析，找出虛假報價的項目，壓縮總采購價格的成功案例分析

五、化零為整的采購價格決策——如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購價格

案例分析：深圳移動將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報價

六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法

案例分析:快魚服飾利用量本利分析法，對外包運(yùn)輸單價進(jìn)行價格決策成功案例分析

第四部分 降低采購成本有效途徑及成功案例分析

一、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始

1.產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）概念

2.產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示

二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購與庫存成本徑

1.如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，減少通用件品種、規(guī)格

2.如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，將非標(biāo)件向通用件轉(zhuǎn)化

案例分析：匯源果汁采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例

三、對應(yīng)不同類型物料采購金額與風(fēng)險，降低采購成本四大戰(zhàn)略

1.策略型采購戰(zhàn)略

2.關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略

3.杠桿型采購戰(zhàn)略

4.戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略

案例分析：蒙牛集團(tuán)根據(jù)“采購產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例

四、產(chǎn)品ABC分類分析，對A類物資的采購成本重點控制

1.產(chǎn)品ABC分類的方法

2.產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用

案例分析：雪花啤酒備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析

五、集團(tuán)公司如何建立統(tǒng)一采購的運(yùn)作體制，降低采購成本

1.對統(tǒng)一采購的不同理解及新的內(nèi)涵

2.哪些需求可以實現(xiàn)統(tǒng)一采購

3.如何通過統(tǒng)一采購與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。

案例分析：長沙正虹科技推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。

第五部分 如何提升與供應(yīng)商商務(wù)談判能力—與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)

一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計未考慮采購成本導(dǎo)致采購談判被動的教訓(xùn)，

二、如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約

1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵

2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識——談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格

3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位

案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購談判處于被動狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)

三、如何拓展采購談判的思路

1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益

案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例

2、如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏

案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗分析。

3、如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

案例分析：江西銅業(yè)對幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。

四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈

游戲帶來的啟示：

1、如何建立信任關(guān)系

2、信任帶來的利益

3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險

第六部分 談判的原則及行動綱領(lǐng)

一、溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì)與結(jié)果

二、談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)

三、價格杠桿原理與蹺蹺板效應(yīng)

四、談判的基礎(chǔ)原則

五、談判行動綱領(lǐng)之“十不要”

六、談判認(rèn)識上的六大誤區(qū)

七、交易雙方的價值平衡模型

八、談判的五大特點

第七部分 各自議價的技巧與方法

一、各自議價模型

二、影響價格的八大因素

三、采購價格談判的操作要領(lǐng)

四、價格解釋的五大要素

五、大型成套項目價格談判技巧

六、影響底價的三大因素

七、如何打探對方底價

八、如何改變對方底價的手段

九、如何打破僵局

十、如何讓步

第八部分 采購談判十大策略

一、獲取談判對手情報策略

二、內(nèi)部授權(quán)策略

三、價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略

案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采購團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗。

五、談判進(jìn)程與時間把握策略

六、談判地點策略

七、議題與目標(biāo)策略

案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)

八、讓步策略

九、權(quán)利限制策略

十、應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗

第九部分 采購談判十大技巧及案例分析

技巧一：會說不如會聽、會看

案例分析：某企業(yè)項目采購經(jīng)驗帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”

技巧二：先苦后甜

案例分析：我國動車組引進(jìn)項目成功談判，西門子自愿降價和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示

技巧三：利益驅(qū)動

案例分析：柳州汽車在原材料漲價時刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘

技巧四：“托兒”

案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價的談判技巧

技巧五：先斬后奏

案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)

技巧六：畫餅充饑

案例分析：某企業(yè)利用公司項目投資計劃展示發(fā)展前景，打破價格談判僵局

技巧七：循環(huán)邏輯

案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價要求

技巧八：把餅做大

案例分析：上海大眾汽車將一級供應(yīng)商降位二級供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實現(xiàn)采購價格持續(xù)降低

技巧九：利用合作關(guān)系

案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠度

技巧十： 促進(jìn)成交

案例分析：某企業(yè)利用價格讓步獲得利益回報，同時促進(jìn)成交

第十部分 模擬談判—如何同壟斷供應(yīng)商談判

一、分采購方和銷售方

二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫角色

三、根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)，討論一下問題：

1.如何對本方和對方期望達(dá)成的談判目標(biāo)（價格、數(shù)量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進(jìn)行排序，確定核心利益；

2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標(biāo)

3.如何通過妥協(xié)換取本方的核心利益

四、雙方進(jìn)行根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)進(jìn)行談判

五、發(fā)布談判結(jié)果，評估各方談判績效

翟老師

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師、現(xiàn)任某外資企業(yè)采購物流總監(jiān)，兼任SGS、德國萊茵TUV、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席采購供應(yīng)商管理高級培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、家電、能源）提供包括“采購管理實務(wù)”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“零成本采購與談判技巧”、“采購風(fēng)險管理與控制” 、“庫存控制與倉庫管理”、“現(xiàn)代倉儲與高效配送實務(wù)”、“工廠內(nèi)部物流管理與控制”、“物流外包與風(fēng)險控制運(yùn)作實務(wù)”、“生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評估操作實務(wù)”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流、倉儲管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，任07上海市教委“制造企業(yè)物流實訓(xùn)中心”項目負(fù)責(zé)人，任07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。書籍有：《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材、《采購與供應(yīng)商管理》主編。內(nèi)訓(xùn)著名企業(yè)：

汽車、機(jī)車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長安汽車、重慶長安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車、鄭州日產(chǎn)、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車、宇通客車、五菱發(fā)動機(jī)、廣本發(fā)動機(jī)、上海大眾發(fā)動機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)、上海康明斯、一汽大眾發(fā)動機(jī)、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、南車集團(tuán)四川資陽機(jī)車、株州電力機(jī)車、株州時代集團(tuán)、青島龐巴迪機(jī)車、美國西屋（中國）、阿爾斯通（天津）等。

移動電信、電力：西藏自治區(qū)移動、廣東省移動、廣西省移動、海南省移動、江蘇省移動、天津市移動、順德移動、佛山移動通訊、四川遂寧移動、、湛江移動、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國家電網(wǎng)、大亞灣核電站、秦山核電站

電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長城電腦、上海達(dá)豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。

化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測井、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、中國鋁業(yè)等。

家電、制冷、機(jī)械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電百得（蘇州）電動工具、上海通惠開利空調(diào)、杭州西子奧迪斯電梯等。

生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國藥股份、上海國藥股份、深圳一致藥業(yè)、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)、無錫阿斯利康制約等

飲料、食品：匯源果汁、光明乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、伊利乳業(yè)、青島圣元乳業(yè)、西安銀橋乳業(yè)、四川雪花華潤啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

第三方物流（3PL）/運(yùn)輸：中化國際、馬士基（中國）、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中遠(yuǎn)廈門分公司、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲股份上海分公司、福州鐵路分局、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機(jī)場、上海安吉TNT物流。

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