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課程背景：

集成產品開發（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產品周期優化法，為全球領先的研發咨詢機構PRTM公司提出的研發管理模式），是經過IBM等領先企業的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業紛紛實施IPD，以提升創新能力。

在國內，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統？IPD如何解決企業研發管理中的一些頑癥（如：市場導向不足、規劃流于形式、部門協調困難、研發與市場脫節、研發流程執行不力、研發績效難以評價等等）？為何業界越來越多的企業在學習IPD、實施IPD?為何有些企業實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業？IPD是否適用于各個行業？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發管理模式有何關系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實施IPD?……

課程收益：

?了解產品開發的成功規律和關鍵成功因素

?了解中國企業在研發中最容易遇到的問題，并找到解決的思路

?系統掌握集成產品開發（IPD）這種現代研發管理體系的整體架構、思想和方法

?樹立正確、系統的研發理念和原則，學習國際上先進、成熟的研發管理模式

?掌握制定產品戰略及規劃的要點和落實產品規劃中應關注的方面

?掌握IPD平臺化開發的思想、方法，了解產品平臺建設的實踐經驗

?學習IPD如何做到研發以市場為導向，IPD如何實現跨部門的有效運作

?學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗

?學會應用IPD來解決企業產品開發面對的問題

培訓對象：

研發經理\總監、PMO成員、測試經理、項目經理、研發骨干、和研發相關的周邊部門業務骨干（如生產、技術支持等）、希望了解研發管理的人員等。

課程大綱：

1.華為IPD體系的實踐及IPD整體概述

1.1.華為研發在發展歷史中遇到的轉型問題及IPD對應解決措施介紹

1.2.IPD給華為帶來了什么樣的價值及變化？

1.3.團隊組建、研發管理面臨的典型問題

1.4.研發管理體系的水平等級劃分及演進

1.4.1.各級別的主要特征

1.5.IPD的來源:《培思的力量》

1.5.1.PACE的框架

1.5.2.IBM轉型和IPD

1.5.3.華為轉型和IPD

1.6.IPD核心思想

1.7.卓越的研發管理需要系統的解決方案

1.7.1.關于研發管理解決方案的幾個疑問？

1.7.2.研發管理系統解決方案之業務分層

1.7.3.研發管理系統解決方案之流程

1.7.4.研發管理系統解決方案之工具與技術

1.7.5.研發管理系統解決方案之能力中心

1.8.IPD核心思想融合在IPD框架中

2.市場管理及產品規劃

2.1.業界公司在市場管理方面存在的主要問題

2.2.階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標）

2.2.1.正確理解市場的框架

2.2.1.1.環境分析

2.2.1.2.競爭分析

2.2.1.3.市場分析

2.2.1.4.自身分析

2.2.1.5.案例：IBM為何轉型成功？華為手機為何從B2B到B2C轉型成功？而柯達為何破產？

2.2.2.市場評估的內容及輸出——機會、威脅的識別

2.2.3.市場評估：業務設計（Business Design）的內容

2.2.3.1.交流：未來汽車行業的商業模式會是怎樣的？

2.2.3.2.案例：若干個利潤模型的經典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實現的？）

2.3.階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）

2.3.1.為何要做市場細分？

2.3.2.如何進行市場細分？——八種細分市場的類型

2.3.2.1.案例：美國西南航空 VS 維珍航空（案例）

2.3.2.2.案例：如家酒店等如何尋找藍海？

2.3.3.低創新度的行業該如何細分或創新？

2.3.4.市場細分要注意的問題

2.4.階段三：組合分析（競爭環境、投資機會等的分析）

2.4.1.戰略地位分析（SPAN）

2.4.2.對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估

2.4.3.SPAN與FAN分析，并與業務目標結合起來

2.4.4.如何挑選細分市場和機會？

2.5.階段四：制定業務計劃（整個產品線或產品系列的業務計劃）（細分市場的業務計劃）

2.5.1.業務戰略規劃的過程

2.5.2.利用安索夫矩陣彌補業務目標的差距

2.5.3.案例：細分市場的業務計劃模板

2.6.階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優先級）

2.6.1.組合路標排序的六個步驟

2.6.2.評估要素

2.6.3.整合為公司級的項目清單

2.6.4.通過管道管理優化項目優先級排序及時間安排

2.6.5.產品線業務計劃模板（示例）

2.7.市場管理流程的輸出――產品線、產品包的業務計劃

2.8.小組研討：請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業務計劃。

3.產品需求管理

3.1.很難通過“問”來挖掘需求原點！

3.2.如何理解需求？--需求的屬性

3.3.端到端的需求管理框架

3.4.常用的需求搜集方法和活動

3.5.$APPEALS方法在需求管理中的運用

3.5.1.$APPEALS整體介紹

3.5.2.$APPEALS的每個維度都包括了多個二級要素（示例）

3.5.3.案例：某產品的$APPEALS工具的應用

3.6.需求挖掘的五種主動方法

3.6.1.將關鍵需求做到極致

3.6.2.案例：手機產品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上

3.6.3.案例：遙控器產品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上

3.6.4.練習：某噴霧劑的需求分析

3.7.小組研討：請應用$APPEALS進行標桿產品進行對比

4.結構化的產品開發流程——主流程

4.1.在新產品開發流程中設置哪些業務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？

4.2.IPD各階段流程介紹

4.2.1.概念階段流程

4.2.2.計劃階段流程

4.2.3.開發階段流程

4.2.4.驗證階段流程

4.2.5.生命周期階段流程

4.3.市場、研發、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？

4.4.在新產品開發流程中，如何體現并行工程？技術開發活動、測試活動、工藝開發、項目管理活動是如何并行的？

4.5.為什么很多公司的并行工程落地不了？——通過DFX能力建設案例說明

4.6.案例：H公司新產品開發的階段劃分

4.7.IPD流程的要素：活動說明、模板、檢查單、作業指導書，舉例

4.8.如何克服流程與效率的矛盾？——項目流程的裁剪

5.結構化的產品開發流程——支撐流程

5.1.IPD關鍵支撐性流程之測試管理流程

5.2.IPD關鍵支撐性流程之產品數據管理

5.3.IPD關鍵支撐性流程之試制驗證

5.4.IPD關鍵支撐性流程之質量管理

5.4.1.如何建立高效的技術評審機制

5.5.IPD關鍵支撐性流程之項目管理

5.5.1.項目管理與IPD主流程的關系

5.5.2.如何做好IPD項目管理

5.6.小組練習：請各小組討論公司的流程框架/某領域在開發流程中的框架

6.決策評審——減少決策失誤與浪費

6.1.缺乏產品開發決策評審的危害及后果，示例

6.2.新產品開發的風險特征，分階段進行產品開發決策評審的意義、目的

6.3.產品開發決策評審的內容和依據——決策要素、各階段業務成果

6.4.各決策評審點的內容和決策依據介紹、示例

6.5.產品開發決策團隊的組成、職責

6.6.產品開發決策低效的原因

7.IPD組織建設

7.1.研發項目的常見組織形式

7.1.1.職能型組織優點、缺點、適用性

7.1.2.項目型組織優點、缺點、適用性

7.1.3.矩陣型結構優點、缺點、適用性

7.2.IPD的團隊與組織管理的三座大山

7.3.構建支撐IPD體系的跨部門團隊

7.3.1.產品線與資源線交叉的重度矩陣結構

7.3.2.產品線組織模式

7.3.3.產品經理的角色及職責

7.3.4.高層決策團隊

7.3.5.重量級的跨部門團隊PMT、PDT、LMT等

7.4.IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式

7.4.1.PDT經理的職責

7.4.2.PDT代表的職責

7.4.3.PDT外圍成員的職責

7.4.4.職能部門經理的職責

7.4.5.實踐案例及問題澄清：這些角色/職位的職責區別

7.5.IPD對PDT經理的技能要求

7.5.1.業務才干

7.5.2.開發技能

7.5.3.市場技能

7.5.4.項目管理能力

7.5.5.團隊合作技能

7.6.如何培養PDT經理

7.6.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務部、制造部等），提高產品全流程意識和技能

7.6.2.參加項目經理知識和技能培訓

7.6.3.通過在項目經理助理等崗位上進行培訓，獲取經驗

7.6.4.與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討

7.6.5.自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤

7.6.6.最根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子

7.7.實踐總結及問題澄清：如何運作好強矩陣結構？

7.8.學員討論：如何解決企業面臨的溝通不暢問題？

謝老師

謝寧老師，華為公司對外內訓和咨詢資深講師和顧問，專著《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型與戰略解碼、創新管理、產品管理、研發管理等咨詢和培訓。后來從事戰略轉型、創新管理、研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了多家企業戰略轉型、研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含戰略轉型、戰略解碼、市場需求與市場管理、產品開發流程體系、技術規劃和技術評審體系、研發項目管理體系、人力資源管理等），在戰略轉型及解碼、研發管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經驗。

培訓客戶見證：華為、小米（谷倉學院））、中國南車、一汽集團、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學研究院、國家電網公司、廣東電信、中國電子科技集團、共進電子、鞍鋼集團、上海移動、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團、廣西投資集團、廣東省電力設計研究院、一汽富晟集團、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術公司諾維信（Novozymes）、上海科技創業中心、杭州鴻雁電器、神州數碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區網絡科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團、南玻集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯網絡、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時代光電、某核動力院、上海延鋒百利得汽車安全系統、深圳建筑科學院IBR、奧特維科技、賽威實業、建霖工業、天恒測控技術、中車軌道、同智機電、某XX研究所、廣東農信、卡姿蘭集團（香港）、伽藍集團、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業...

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