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課程收益

1.了解業界研發管理體系的最佳實踐

2.掌握市場如何驅動產品開發，如何實現產品的市場成功和財務成功

3.掌握產品路標規劃的方法和技巧

4.理解產品開發流程總體架構，掌握每一個步驟和任務的詳細內容以及為什么

5.掌握不同角色在產品開發鏈中承擔的責任以及如何在流程中落實責任

6.掌握實施跨部門開發團隊的必要條件，分析矩陣運作模式下的問題和困惑及其應對之策

7.掌握產品開發過程中的決策評審機制和評審要素（商業決策與技術評審）；

8.分享業界企業在管理優化或業務變革中常見的問題及其應對策略

課程對象

企業董事長、CEO/總裁/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監。

課程大綱

一、案例分析

二、產品生命周期管理概述

1.企業價值鏈分析

2.產品鏈在企業價值鏈中的定位

3.與產品鏈相關的市場、研發、供應鏈、客戶服務等核心業務鏈之間的關系

4.產品管理體系的10大構成要素及10個要素之間的關系

5.產品成功的標準是什么？

6.產品生命周期管理的全過程簡述

7.產品管理的系統思維

1）.技術、樣品、產品、商品的區別

2）.為什么要把產品開發與技術開發相分離？

3）.產品成功的標準是什么？

4）.如何理解產品的市場成功和財務成功？

5）.如何理解市場驅動產品開發？

三、產品管理組織體系

1.產品經理的產生（職責與定位）

2.產品規劃、產品開發與產品運營組織

3.產品規劃組織（產品市場部）的職責與定位

4.產品開發組織存在的典型問題

5.典型的研發組織模式（職能型、項目型、矩陣型）

6.矩陣型組織的三種形態（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）

7.成功的產品開發團隊具備的典型特征

8.跨部門的產品開發核心團隊構成及角色定位

9.項目經理的職責、知識經驗、技能、任職資格、素質模型

10.核心小組成員的職責、知識經驗、技能、任職資格

11.職能部門經理在產品開發中的角色定位和職責

1）.職能經理是否介入產品開發項目？

2）.項目成員應該聽誰的（職能經理、項目經理）？

12.跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制

13.實施跨部門產品開發團隊的前提

14.咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略（人的能力問題、考核問題、組織的問題、項目經理與職能經理的責權利劃分問題）

15.分析與點評：一電科技的產品經理及相關組織與職責分析

四、產品規劃流程與決策體系

1.產品規劃流程體系

1）.目標市場的選取（市場細分、目標市場選取原則）

2）.目標市場的客戶需求（客戶需求的把握方法￥APPEALS）

3）.產品定位與規劃

2.產品商業決策體系

1）.企業在業務決策管理中存在的典型問題

2）.高層領導在產品開發中扮演的角色（戰略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）

3）.業務決策團隊的角色構成與職責定義

4）.產品開發中決策點的設置、評審要素、決策支撐

5）.咨詢案例分析：如何建立高效的業務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執行秘書）

五、產品開發流程體系

1.為什么產品開發流程需要結構化

2.產品開發流程如何結構化

1）.結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）

2）.業界的產品開發流程架構示例（思想決定高度：如何把產品開發管理的思想融進流程？）

3）.業界的產品開發詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）

4）.產品開發各階段關鍵活動介紹

A)重點闡述活動間的邏輯關系、活動內容（輸入、輸出、交付標準）、為什么要這些活動（案例）

B)概念階段的關鍵活動

產品需求是如何形成的？（客戶需求與內部需求）

產品概念是如何產生的？（明星隊與冠軍隊）

C)方案階段的關鍵活動

產品需求如何轉化為設計需求？

設計需求如何分解成可操作的需求規格？

設計需求如何分配到產品各單元？

總體方案和產品規格是如何形成的？

D)開發階段的關鍵活動

詳細設計

產品測試

制造工藝設計

采購準備

制造準備

E)驗證階段的關鍵活動

小批量試制與驗證（工藝、工裝、生產文件、BOM、質量、效率、制造成本）

產品上市準備評估（市場、銷售、研發、制造、采購、訂單、服務）

F)發布階段的關鍵活動

產品發布

向制造切換

開始正式銷售

G)產品維護階段的關鍵活動

產品維護與改進

客戶定制開發

生命周期終止（停止銷售、停止制造、停止服務）

3.演練與問題討論：一電科技的產品開發流程診斷與點評

六、產品開發過程的技術評審

1.技術評審與業務決策的關系

2.技術評評審的目的

3.技術評審的范圍

4.技術評審的原則

5.技術評審的分層分級

6.技術評審點的設置

7.各技術評審點的評審要素

8.技術評審的流程

9.咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產生、如何使用的）

七、產品管理體系的建立與優化

1.企業在不同發展階段實施管理優化的策略與方法

2.咨詢案例分享：為什么很多企業實施流程優化或流程變革沒有達到預期的效果？（無論自主實施還是外請咨詢）

1）.高層領導的問題？

2）.執行層的問題？

3）.文化的問題？

4）.咨詢公司的問題？

3.流程優化/變革管理方法論的成功實踐案例

曾老師

職業背景： 歷任工程師、項目經理、產品經理、市場計劃經理、研究所負責人、市場總監、副總經理、總經理等職，共18年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產品線引入IPD管理體系，是華為高速發展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）和產品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產品管理、研發管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經驗，善于結合企業文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的管理體系。

培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、需求管理、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理、研發成本管理、質量管理等方面的內訓課程。

為數千家企業提供了近100場公開課,主要包括以下企業:

康佳移動、神州數碼網絡集團、海信通信、步步高通信、星網銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網絡、飛通光電、東進通訊、清華華環、威盛通信、億陽集團、網通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發科技、浙江俊爾、先聲藥業、康緣藥業、匯仁集團、雙鶴藥業、威高集團、三九醫藥、浙江現代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫療、安科高技術、和佳醫療、寶萊特醫用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、

咨詢背景：主持和參與多家企業管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰略管理體系、市場管理和產品規劃體系、研發體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。

典型項目簡介

合力叉車：合力叉車在引入PLM系統前對研發體系進行了基于IPD核心思想的產品開發流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產品研發不只是一個部門（研發）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發是一種投資行為、結構化的并行開發過程、資源線和產品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。

廣州金發：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產品管理體系，在產品規劃階段就進行嚴格的投資決策，根據細分市場的普遍客戶需求進行產品開發，減少定制開發。通過組織機構和股權激勵機制調整，進一步理清了企業內部的生產關系，變單打獨斗為團隊作戰，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。

老板電器：，通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產品端到端管理過程，各個部門圍繞產品規劃、產品開發和產品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產品研發細節決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。

寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰略、產品線和產品系列規劃、產品開發、技術規劃和開發等業務端到端拉通，并構建起支撐這些業務運作的組織架構和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內市場的專業電動工具產品線，再幫助企業實現第二次騰飛……

牧羊集團： 2010年初啟動的產品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業部建立起端到端需求管理和產品規劃流程，以及與之相適應的組織結構，把產品線和資源線分開進行專業管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構建了項目管理體系。

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