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課程背景：

在商業(yè)環(huán)境加速重構(gòu)的今天，企業(yè)中層管理者正成為決定組織生死的關(guān)鍵樞紐——既要承接高層戰(zhàn)略的穿透性落地，又要化解團隊執(zhí)行中的系統(tǒng)性阻力，更要抵御復(fù)雜管理情境下的自我效能耗竭。行業(yè)研究顯示，企業(yè)戰(zhàn)略失利并非源于方向偏差，而是卡在中層"戰(zhàn)略解碼失真、執(zhí)行動能衰減、復(fù)盤機制缺失"的三重斷層帶；與此同時，團隊效能滑坡與管理者"授權(quán)失衡、協(xié)作低效、資源錯配"直接相關(guān)，而管理者個體的情緒負債與職業(yè)倦怠，正在以每年高增速吞噬組織戰(zhàn)斗力。

從戰(zhàn)略視角，中層管理者“翻譯能力”正成為戰(zhàn)略落地的核心瓶頸。當企業(yè)從“粗放增長”轉(zhuǎn)向“精益運營”，管理者必須構(gòu)建“目標解碼-精準授權(quán)-復(fù)盤迭代”的黃金三角；在團隊維度，規(guī)模擴張與業(yè)務(wù)復(fù)雜度攀升加劇“組織稀釋效應(yīng)”。管理者掌握“激發(fā)-協(xié)同-整合”的鏈式反應(yīng)能力；聚焦管理者自我，2024年管理者健康報告指出，中層管理者焦慮指數(shù)較三年前呈上升態(tài)勢，管理者因情緒管理失當引發(fā)團隊信任危機也在增加，相當一部分浪費在低價值事務(wù)與重復(fù)性救火上。這倒逼管理者必須構(gòu)建"情緒-效能-矛盾"的三角防御體系。

本課程獨創(chuàng)“管理三棱鏡”賦能模型，直擊中層管理者“戰(zhàn)略落地難、團隊協(xié)同散、自我迭代慢”的痛點：①植入"戰(zhàn)略解碼器 "業(yè)務(wù)工具箱，破解目標傳導(dǎo)中的信號衰減難題；②提煉“協(xié)同攻防”團隊進化鏈，扭轉(zhuǎn)組織擴張中的能量耗散困局；③開發(fā)“效能密度”自我管理系統(tǒng)，構(gòu)筑管理者可持續(xù)作戰(zhàn)的能量池。課程采用“真實戰(zhàn)例推演+工具即刻遷移”的實戰(zhàn)模式，助力企業(yè)在不確定時代鍛造“扛得住戰(zhàn)略、打得贏團隊、穩(wěn)得住自己”的中堅力量。

課程收益：

1. 掌握管理者角色轉(zhuǎn)身的精華要點，清晰定位，建立系統(tǒng)且全面的管理邏輯；

2. 掌握做好業(yè)務(wù)的心法要領(lǐng)和工具方法，學(xué)會理解目標，給團隊定一個好目標，PDCA做輔導(dǎo)追過程，以及帶領(lǐng)團隊做好復(fù)盤促進團隊能力持續(xù)迭代進階；

3. 掌握帶好團隊的心法要領(lǐng)和工具方法，學(xué)會團隊開門的關(guān)鍵要事，掌握團隊分工，激勵激發(fā)，輔導(dǎo)帶教的心法工具；

4. 做到知行合一，通過修煉獲得思考啟發(fā)，拉伸見識，拓寬視野，促成實際業(yè)務(wù)中行為改變。

課程特色：

源自業(yè)務(wù)：課程不停留在方法論層面，而是源自業(yè)務(wù)，充足的課前調(diào)研，呈現(xiàn)出組織對管理的認知和挑戰(zhàn)點，從解題入手，語境對齊，認知統(tǒng)一；

方法落地：各管理模塊的工具的使用，均為多年沉淀的精華，實戰(zhàn)性、實用性強，業(yè)務(wù)團隊通過系統(tǒng)的管理方法激發(fā)團隊拿到結(jié)果，課程有很強的落地性；

實操演練：引入業(yè)務(wù)案例，現(xiàn)場結(jié)合所學(xué)所想，進行模擬實操，讓學(xué)員在自己的場景里面，解實際的業(yè)務(wù)題，過程中不斷的糾偏和對齊；

回歸業(yè)務(wù)：課程來源業(yè)務(wù)，回歸業(yè)務(wù)，協(xié)助組織方，做心法和招式的應(yīng)用，真正長出扎實的管理驅(qū)動業(yè)務(wù)的組織能力；

課程對象：

企業(yè)中高層管理者，骨干基層管理者

課程方式：

痛點共鳴15%→方法論構(gòu)建35%→工具演練40%→總結(jié)升華10%

課程大綱

第一講：定位自我

一、目的

——先找到自己做管理者的那個Why,澄清想要的部分和需要承擔責任的部分；

二、解析

1. 作為管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是誰

2. 我如何看待做管理與承擔責任之間的關(guān)系

3. 我要承擔哪些責任

4. 為了更好的承擔責任，我要解決的最重要的難題是什么

二、領(lǐng)導(dǎo)力與管理的關(guān)系

1. 目的不同：適應(yīng)變革 與 維持運轉(zhuǎn)

2. 范圍不同：解決變革難題 與 解決技術(shù)問題

3. 手法不同：做正確的事 與 正確的做事

三、領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

1. 對待上級：站在上級位置想問題

2. 對待同事：讓自己的隊友成功

3. 對待下屬：成就他人

4. 對待客戶：創(chuàng)造客戶價值

四、領(lǐng)導(dǎo)者的可為之處

1. 戰(zhàn)略穿透力：目標解碼-精準授權(quán)-復(fù)盤迭代

2. 團隊塑造力：團隊激發(fā)-高效協(xié)作-資源整合

3. 自我革新力：情緒管理-效能優(yōu)化-矛盾化解

第二講：業(yè)務(wù)穿透力

模塊一：目標解碼

一、痛點場景：管理者在目標管理中的典型困境

1. 場景化討論

——管理者常見痛點：目標傳達模糊/團隊執(zhí)行偏差/員工動力不足

案例：某業(yè)務(wù)團隊主管制定目標后，員工出現(xiàn)"偽共識"現(xiàn)象

互動環(huán)節(jié)：學(xué)員列舉自身遇到的目標管理挑戰(zhàn)

二、方法論體系：構(gòu)建目標穿透力的核心邏輯

1. 理解目標的3層穿透

1）向上穿透：解碼上級目標意圖

2）橫向穿透：定位團隊價值坐標

3）向下穿透：構(gòu)建目標意義共識

2. 五維目標標準

三、工具應(yīng)用：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1. 目標傳達三板斧

工具1：目標三要素畫布（Why/What/How）

工具2：三感傳遞話術(shù)

2. 目標共識三步法

步驟工具化：目標對齊畫布

面談工具：GROW模型在目標溝通中的改良應(yīng)用

模塊二：精準授權(quán)

一、痛點場景：授權(quán)失效的典型困境

1. 情境化討論

——管理者自測

典型案例：某經(jīng)理授權(quán)后反復(fù)插手，下屬逐漸躺平

典型案例：技術(shù)骨干被提拔后仍大包大攬，團隊效能停滯

2. 現(xiàn)場痛點采集

——使用「授權(quán)痛苦指數(shù)」測評表

小組討論：統(tǒng)計最高頻的3類授權(quán)問題

二、方法論體系：精準授權(quán)的三維度法則

1. 授權(quán)準備度診斷

——三維評估模型

1）事：任務(wù)屬性

2）人：員工準備度

3）己：管理者自己

2. 精準授權(quán)的五層階梯

L1——指令執(zhí)行

L2——過程把關(guān)

L3——結(jié)果負責

L4——完全放手

L5——責任共擔

三、工具應(yīng)用：從授權(quán)到賦能

工具包1：授權(quán)畫布

——任務(wù)診斷→人選匹配→授權(quán)選擇→權(quán)責說明→過程監(jiān)控

工具包2：授權(quán)溝通四步法

步驟1：激發(fā)意愿

步驟2：明確邊界

步驟3：賦能支持

步驟4：共識檢查

工具包3：授權(quán)過程監(jiān)控表

1）雙周跟進重點：能力發(fā)展項/風險預(yù)警項/決策記錄

2）異常分級處理機制：綠/黃/紅

模塊三：復(fù)盤迭代

一、痛點場景：低效復(fù)盤的四大困局

1. 復(fù)盤現(xiàn)狀診斷：

1）復(fù)盤會=甩鍋大會/表彰大會

2）同樣錯誤重復(fù)犯3次以上

3）只有問題沒有后續(xù)行動

4）員工覺得復(fù)盤是形式主義

典型失敗案例

案例1：某團隊月度復(fù)盤會實拍

1）現(xiàn)象：管理者主導(dǎo)批判，員工沉默玩手機

2）結(jié)果：會后無人執(zhí)行改進項

案例2：技術(shù)團隊事故復(fù)盤

1）現(xiàn)象：現(xiàn)象：聚焦追責導(dǎo)致關(guān)鍵信息被隱瞞

2）結(jié)果：3個月后同類事故再次發(fā)生

二、方法論體系：把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成能力

1. 回顧目標：感知診斷目標的擬定、執(zhí)行的過程和最終結(jié)果達成

2. 開啟反思：找到問題發(fā)生的主客觀原因，澄清并共識根因

3. 萃取提煉：明確從項目中學(xué)到的內(nèi)容，沉淀的經(jīng)驗

3. 行為轉(zhuǎn)化：剩余問題如何分類處理，我們自己的Todo如何推進完成

三、工具應(yīng)用：從復(fù)盤到改進的閉環(huán)

工具包1：復(fù)盤會議畫布

1）會前：議題篩選表→數(shù)據(jù)準備清單→角色分工表

2）會中：情緒曲線管理法→根因分析模板→決策投票貼

3）會后：改進項跟蹤 →知識沉淀卡→復(fù)盤報告模板

工具包2：根因挖掘

——5Why分析改良版：追問到可行動層面即停止

工具包3：復(fù)盤溝通話術(shù)庫

1）破冰話術(shù)：“這次復(fù)盤是為了讓下次做得更輕松”

2）控場話術(shù)：“我們先描述事實，再分析原因”

3）糾偏話術(shù)：“你剛才說的屬于哪個層級的問題？”

4）收尾話術(shù)：“每個人用1分鐘說一個立即能做的改變”

工具包4：知識沉淀三件套

1）避坑指南：常見錯誤清單+應(yīng)對策略

2）作戰(zhàn)手冊：標準化流程SOP

3）錦囊?guī)欤和话l(fā)問題應(yīng)急方案

第三講：團隊塑造力

模塊一：團隊激發(fā)

一、痛點場景：激勵失效的五大黑洞

1. 管理者自測

血淋淋的典型案例

案例1：某公司TOP銷售奪冠后次年離職（激勵僅有金錢）

案例2：技術(shù)團隊因"無效OKR"集體劃水（目標與個人價值脫鉤）

案例3：管理者用同一方式激勵95后與80后導(dǎo)致沖突

二、方法論體系：激發(fā)引擎

1. 動機洞察（先診斷后激發(fā)）

1）生存層：錢/時間/健康（基礎(chǔ)保障）

2）安全層：公平/尊重/穩(wěn)定性（制度護航）

3）進化層：成長/成就/意義（引爆點）

工具配套：《員工動機畫像表》

2. 三感驅(qū)動模型

1）掌控感激發(fā)：通過"小勝法則"設(shè)計漸進式挑戰(zhàn)

2）歸屬感激發(fā)：用"戰(zhàn)隊文化"替代"大家庭文化"

3）意義感激發(fā)：連接個體價值與組織目標

三、工具應(yīng)用：員工自驅(qū)落地系統(tǒng)

工具包1：即時激發(fā)三板斧

1）戰(zhàn)功墻設(shè)計：用「三有原則」記錄勝利：有數(shù)據(jù)支撐/有過程故事/有個人烙印

2）負激勵轉(zhuǎn)化話術(shù)：“這個問題出現(xiàn)，說明你的______能力還沒被完全看見”（轉(zhuǎn)化為成長機會）

3）個性化激勵清單：從「工作狂型」到「生活家型」的不同激勵方法

工具包2：激發(fā)溝通話術(shù)

1）接手爛攤子

2）老員工懈怠

3）跨部門推諉

工具包3：團隊能量監(jiān)測儀表盤

——五色預(yù)警機制：綠色、藍色、黃色、橙色、紅色

模塊二：高效協(xié)作

一、痛點場景：跨部門協(xié)作的四大困境

1. 協(xié)作自測

案例：市場部與銷售部的線索大戰(zhàn)

案例：分公司與總部的數(shù)據(jù)斷頭

二、方法論體系：四維協(xié)同引擎

1. 利益協(xié)同金字塔（先解決根本矛盾）

1）表層需求：當前項目直接訴求

2）深層需求：部門KPI/考核權(quán)重

3）底層需求：組織話語權(quán)/資源分配

2. 流程協(xié)同三原則

1）單點接觸：每個環(huán)節(jié)明確唯一對接人（RASCI矩陣模板）

2）斷點可視：流程圖中紅色標注責任模糊區(qū)

3）明確機制：預(yù)設(shè)超期/超耗時的強制升級規(guī)則

3. 信任構(gòu)建三板斧

1）破冰期：創(chuàng)造共同敵人

2）磨合期：建立合作模式

3）深化期：綁定長期利益

4. 協(xié)作中的沖突轉(zhuǎn)化：情緒降溫→利益凸顯→方案共創(chuàng)→合作固化

三、工具應(yīng)用：從博弈到共贏

工具包1：跨部門協(xié)作畫布

——利益對齊會→流程斷點圖→聯(lián)合作戰(zhàn)室→沖突調(diào)解機制→戰(zhàn)果分配方案

工具包2：跨部門溝通話術(shù)

模塊三：資源整合

一、痛點場景：資源爭奪戰(zhàn)的敗局

1. 管理者自測

案例1：某總監(jiān)年度預(yù)算被砍30%（未識別老板戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向）

案例2：技術(shù)經(jīng)理申請數(shù)據(jù)權(quán)限遭拒（僅講技術(shù)價值未提商業(yè)收益）

二、方法論體系：三維資源杠桿

1. 價值換算公式：資源價值=ROI×戰(zhàn)略契合度×風險可控性*2

案例：申請數(shù)據(jù)分析師編制時，用"每增加1人可多覆蓋3%市場增量"替代"工作量太大"

2. 非職權(quán)影響力

1）決策者：制造"這是我們共同成果"

2）把關(guān)者：預(yù)埋"他日必報"的承諾

3）受損者：創(chuàng)造"不合作就受損"的約束條件

3. 資源捆綁三原則

1）需求滿足：在上級關(guān)注的項目中嵌入自身需求

2）零存整取：化整為零分階段爭取資源

3）風險對沖：用成功案例置換更大資源包

三、工具應(yīng)用：從乞求到共謀

工具包1：資源提案畫布

——上級痛點→戰(zhàn)略連接→資源需求→價值換算→風險可控

工具包2：高層溝通話術(shù)庫

1）提案被質(zhì)疑

2）資源被削減

3）跨部門爭奪

課程同時交付：

測評工具：團隊健康度診斷

模板交付：GROW對話模板

增值服務(wù)：韌性管理金句手冊

南老師

南北老師 數(shù)字化管理效能提升專家

16年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

南京大學(xué)MBA

曾任：阿里巴巴丨OTD組織人才發(fā)展

曾任：蘇寧金融丨業(yè)務(wù)總監(jiān)

曾任：宜信普惠（上市）丨區(qū)域經(jīng)理

【企業(yè)項目落地的能手】：阿里巴巴500+管理者項目+宜信普惠10+人才培養(yǎng)項目落地；

【業(yè)務(wù)推動的強將】：主導(dǎo)蘇寧金融1年完成1.4億銷售指標且同比增長15%；

【敏銳市場的洞察者】：深入了解多行業(yè)市場動態(tài)，為10多家不同企業(yè)業(yè)務(wù)板塊制定貼合實際的人才發(fā)展與培訓(xùn)方案；

【擅長領(lǐng)域】：數(shù)字化管理效能提升、領(lǐng)導(dǎo)力、高績效團隊打造、問題分析與解決復(fù)盤等

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】：

深耕企業(yè)管理效能領(lǐng)域，從宏觀到微觀，從事到人，建立獨特的視角，從“懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演”三個維度設(shè)計場域，應(yīng)用落地到多家企業(yè)的發(fā)展賦能當中：

任職阿里巴巴（中國）有限公司期間

1）業(yè)務(wù)推動上：曾為阿里巴巴本地生活BU為CEO-1群體設(shè)計了數(shù)字化人才發(fā)展計劃，涵蓋商業(yè)洞察、經(jīng)營分析、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵能力，助力管理者從專業(yè)管理者向全面數(shù)字化管理者的角色轉(zhuǎn)型。拉齊各端關(guān)鍵能力，明確經(jīng)營方向，保持目標一致性，為業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展提供了有力支持；

2）在項目創(chuàng)新設(shè)計上：在阿里巴巴本地生活平臺人才發(fā)展項目中，結(jié)合數(shù)字化技術(shù)和業(yè)務(wù)組織變化，迭代了“三板斧”管理模式，研發(fā)出“數(shù)字化管理者十五項修煉手冊”，涵蓋“數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)決策、智能工具賦能團隊管理、文化傳承、數(shù)字化能力提升”四大場景，為管理者培養(yǎng)提供了全新的數(shù)字化方法論，被企業(yè)延用至今。并主導(dǎo)本地數(shù)字化知識沉淀平臺建設(shè)，持續(xù)沉淀組織能力；其中

3）在人才培養(yǎng)上：曾深入了解電商、本地生活服務(wù)、金融科技等多個業(yè)務(wù)板塊的運營特點和發(fā)展需求，針對不同層級的管理者和業(yè)務(wù)人員，制定個性化的人才發(fā)展計劃和培訓(xùn)方案，并執(zhí)行落地（累計授課100場+），為業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型做足組織能力保障；

任職蘇寧金融期間

1）業(yè)務(wù)推動上：曾以市場需求倒推客戶的消費心理位基點，制定有效的銷售策略和考核機制，有效增加客戶對企業(yè)的專業(yè)認可程度，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，使銷售目標同比增長15%，完成了團隊1.4億高年期銷售指標；

2）資源整合與賦能上：曾整合部門培訓(xùn)資源與門店培訓(xùn)資源，形成一個體系，一套標準，一個目標；形成大區(qū)培訓(xùn)計劃→執(zhí)行→轉(zhuǎn)訓(xùn)→抽檢→銷售達成閉環(huán)的培訓(xùn)自轉(zhuǎn)體系，完成事業(yè)部產(chǎn)品覆蓋，實現(xiàn)產(chǎn)品搭售率、占比及高端產(chǎn)品銷售占比，100%達成年度銷售目標；

3）標準化運營體系建立上：確立標準化運營管理思路，建立總部及分公司運營管理體系，拓展運營維度，精準化分業(yè)務(wù)運營體系，固化業(yè)務(wù)負責人日常運營標準，從流程和制度上保障了年度目標的持續(xù)達成；

部分授課經(jīng)驗：

序號企業(yè)名稱課題期數(shù)

1阿里巴巴本地生活《腿部管理三板斧》《腰部管理三板斧》

《新管理者的管理必修課》《領(lǐng)導(dǎo)者的項目管理思維》80+期

2阿里云數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：智能工具在管理中的應(yīng)用10期

3菜鳥網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化管理賦能：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的智能工具應(yīng)用10期

4蘇寧金融《以需求為導(dǎo)向的銷售技能提升》《成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者》《打造高績效團隊》50期+

5海信集團《跨部門溝通》《人才培養(yǎng)與管理》6期

6南京航空航天大學(xué)《塑造職場效率——提升團隊效力》5期

7南京林業(yè)大學(xué)《塑造職場效率——提升團隊效力》5期

8宜信普惠《成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者》5期

9碧桂園《建立高效領(lǐng)導(dǎo)力》5期

10臨港集團《跨部門溝通》5期

11南京銀行《新管理者快速拿結(jié)果的必修課》5期

12中國郵政《數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力：智能工具賦能管理躍遷》3期

13富士康《數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力：智能工具賦能管理躍遷》2期

14某市稅務(wù)局《數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：智能工具在管理中的應(yīng)用》3期

15山東港口集團《領(lǐng)導(dǎo)力實驗室：AI 智能決策沙盤》2期

主講課程：

《數(shù)字化管理賦能：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的智能工具應(yīng)用》

《數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：智能工具在管理中的應(yīng)用》

《向阿里，學(xué)管理——阿里巴巴管理三板斧》

《敏銳洞察，激勵人心——成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者》

《高效驅(qū)動團隊，實現(xiàn)團隊目標——打造高績效團隊》

《管理第一課——新管理者快速拿結(jié)果的必修課》

《積沙成塔——做一場高質(zhì)量復(fù)盤》

授課風格：

案例驅(qū)動教學(xué)：老師善于運用豐富且貼合實際的工作案例進行授課，將抽象的理論知識具象化，讓學(xué)員能夠通過真實案例深入理解知識點，并能更好地將所學(xué)應(yīng)用到自身工作場景中。

互動式課堂氛圍營造：注重營造互動式的課堂氛圍，鼓勵學(xué)員積極參與討論和分享，激發(fā)學(xué)員的思維活躍度，提升他們解決實際問題的能力。

分層遞進式講解：按照分層遞進的方式展開內(nèi)容，讓不同層的學(xué)員都能跟上節(jié)奏，清晰理解整體知識架構(gòu)。

幽默風趣的表達：老師在授課過程中，常常運用幽默風趣的語言表達來活躍課堂氣氛，讓學(xué)員在輕松愉快的氛圍中學(xué)習(xí)，將復(fù)雜的內(nèi)容簡單化、趣味化，使學(xué)員更容易接受和記住。

部分學(xué)員評價：

老師所傳授的方法非常實用。特別是在“成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者”課程中，講解的教練式領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)知識，如教練原則和成果框架等，讓我對管理有了新的認識，并且能夠直接應(yīng)用到工作中，對團隊的溝通和目標達成有很大幫助。

——宜信普惠 馬經(jīng)理

老師的課程案例豐富，無論是阿里巴巴的管理三板斧案例，還是在其他企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗分享，都讓復(fù)雜的管理知識變得通俗易懂。在“打造高績效團隊”課程里，通過實際案例的分析和演練，我更好地掌握了團隊分工、激勵激發(fā)等關(guān)鍵要點，對提升團隊績效很有效果。

——阿里巴巴 胡總經(jīng)理

老師的授課風格生動有趣，善于營造互動式課堂氛圍。在“管理第一課”的學(xué)習(xí)過程中，每個知識點都有相應(yīng)的討論和模擬演練環(huán)節(jié)，這不僅讓我更深入地理解了知識，還提高了我的參與度和學(xué)習(xí)積極性，使我能夠更好地吸收和運用所學(xué)內(nèi)容。

——阿里巴巴 陳經(jīng)理

老師具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，在課程中能夠準確地把握學(xué)員的需求和痛點。無論是對新管理者的指導(dǎo)，還是對有一定經(jīng)驗管理者的提升，都能提供針對性的建議和解決方案，這在 “成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者” 和 “打造高績效團隊” 等課程中都有體現(xiàn)。

——蘇寧金融 沈經(jīng)理

通過學(xué)習(xí)老師的課程，我的管理思維得到了很大的拓展。老師強調(diào)的從 “解決事的問題” 到 “解決人的問題” 的轉(zhuǎn)變，以及對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行能力的培養(yǎng)，讓我在管理工作中有了更全面的視角，能夠更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)環(huán)境。

——蘇寧易購 董總監(jiān)

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