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課程對象：

企業中高階管理者、企業大學管理者、HRBP、業務型內部講師

組織收益：

以最強大的標桿企業大學打造實踐，啟迪本企業培訓管理思路，落地解決建設問題。

全方位掌握基于企業戰略的培訓體系規劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業務、人才培養的推動力，助力戰略落地及業務成果。

培養一批有極強業務思維、密聯業務、產生業務成果的培訓管理者、內部講師團隊。

課程綱要：

第一步：頂層設計——從業務戰略到人才戰略，落地于人才培養

以終為始：人才供應鏈，企業大學建設的關鍵目標

關鍵價值鏈：市場趨勢——企業戰略——人才戰略

思考：公司市場環境（行業發展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略

人才戰略的基礎：管理者是人才戰略的天花板

業務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰略性的思考

重要工具：人才戰略下的管理者三大轉變及管理要點

人才戰略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養基地

人才供應鏈：數量與質量的問題

關鍵崗位培養：關鍵管理崗位、核心專業崗位

培養基地：戰略、運營、員工成長

綜合案例1：X企業由業務戰略到人才戰略的演變

綜合案例2：X企業由人才戰略到企業大學的規劃

第二步：管控結構——企業大學管控結構設計

以終為始：密聯業務結構的企業大學管控思路

管控結構1：“大學”+“學院”型綜合管控結構

管控結構2：以業務驅動的專業型企業大學管控結構

管控結構3：“企業大學”+“培訓中心”型管控結構設計

選用育留的整體思維：企業大學與人力資源的共舞

典型案例：萬達學院管控結構設計思路

典型案例：華潤大學管控結構設計思路

典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路

企業大學預算來源及費用管控思路

第三步：客戶定位——培訓需求規劃的“532”模型

以終為始：基于實踐的三種培訓規劃方法（我的工作原創實踐）

戰略推演法回顧

觀點：企業培訓的“前策定位”

誰是真的用戶：意愿不等于行動

三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%

原創工具：培訓需求調研與設計的“532模型”

三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具

案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示

案例：“烏合之眾”，關于企業內部培訓調研的“坑”

典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程

兩個密聯：管理者承諾+人才發展，解決企業大學管理動力問題

客戶觸點羅盤：基于企業大學客戶的觸點羅盤設計

第四步：課程體系——以業務和關鍵人才為核心驅動

涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

效果均一：沃爾瑪的everyday low price現象

向上沖擊：源自一線和終端對區域、總部培訓的界面挑戰

服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰

師資定位：從名師、專家到業務明星的挑戰

運營方式：從線下到O2O運營的挑戰

培訓體系的打造：分階段、專注、極致

典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路

典型案例：華為大學課程體系建設思路

典型案例：騰訊學院課程體系建設思路

典型案例：GE課程體系建設思路

典型案例：蘋果課程體系建設思路

關鍵思考：圍繞本企業的課程體系建設思路

第五步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”

涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）

觀點：知者為師、答疑解惑

“知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）

選：誰來做、做什么

育：怎么做、什么要求

用：日常激活、動力激勵

留：講師池動態管理

典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態圈

典型案例：平安大學—O2O講師培養體系建設

第六步：運營體系——圍繞“源點線面”的前中后過程管理

觀點：緊貼業務、創造成果

全局端思維：“源點線面”的整體解析

源點線面：培訓運營手冊-上篇X個工具、Y個思維

源點線面：培訓運營手冊-中篇X個工具、Y個思維

源點線面：培訓運營手冊-下篇X個工具、Y個思維

工具1：前臺打分工具——含能力結構自評表

工具2：能量開發工具——雁過拔毛

工具3：過程管理工具——運維羅盤

工具4：資源供給工具——產品說明書

工具5：問題挖掘工具——雷達偵測系統

綜合案例：X企業的培訓運營體系設計（前、中、后）

第七步：落地系統——解決問題是最好的學習

經典企業大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地

觀點：有用，解決問題是最好的學習

問題A-如何做到，對企業有用

問題B-如何做到，對部門有用

問題C-如何做到，對員工有用

以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）

我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發布級、組織改善級

關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養的效果

何老師

講師介紹：

碧桂園集團原營銷學院院長

萬達集團 原萬達學院教學副總

平安大學原首席學習官

華潤置原集團培訓總監

家樂福中國原中國南區講師

工作實踐：

16年世界500強從業經歷，連續工作5家世界五百強企業，負責多家企業大學籌建及人才戰略管理工作、并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。一切以業務出發解決問題，在堅持培訓要“有用”的思想基礎上，致力于組織的客戶化經營、專業化生存、項目化運作，打造“人才發展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。

專業研究：中大（嶺南）EMBA，武漢大學、中山大學CHO班客座教授，中興通訊頂級創客導師、深圳國資培訓中心客座教授、深圳市稀缺人才項目特聘導師，《培訓》及《人力資源》雜志專欄作家、獵聘《人才官》欄目作者、企業大學聯盟理事。《在組織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》譯者，即將出版《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》、《價值裂變：人力資本增值創新之道》。

部分實戰經驗

打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才戰略體系：時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業

務人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養1500位海外銷售精英（返回率低于15%）、500位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。

以“開盤倒退15天”為標準化節點，在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系，通過開盤實戰訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰（第一梯隊），創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT人才培養體系緊密關聯業務，一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。

建設了萬達高管“浸入式”成長體系：時任萬達學院教學副總期間，根據萬達商業地產高管流動率高、

企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發了《生存寶典》在線課程，獲得商業地產新入職、在職高管95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機，廣受業內贊譽。

搭建了華潤置地學院專業能力建構體系：時任華潤置地培訓總監、置地學院負責人期間，根據華潤置

地千億指標的挑戰，圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養（如何有效培養高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養項目管理相關人才）、實踐性人才培養（如何通過“戰訓結合”的手段，在實踐中快速培養人才）、多元化人才培養（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現有人才具備多元化作戰能力），完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。

以“高級專業研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習；以“置地80班”為抓手，快速培養少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題12個、上報集團董事會，培養項目操盤手210人（通過率85%），所有培養項目務實、落地，緊貼業務，符合以業務驅動為主打的組織特性。

打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔服務及品牌建設體系：幫助服務型企業搭建了基于服

務品質及品牌的建設體系，定義了全體管理人員的4大角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合1套BI手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。

授課風格

實踐：教學內容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐，全是干貨；

生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；

視野：融合多家500強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現場討論環境與復制要素。

主講課程（聚焦于人才戰略與組織能力提升）

維度一：人才戰略及企業大學

1、人才戰略：人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道（版權課程）

2、價值裂變：人力資本增值創新之道（入選武大CHO班、COO班課程）

3、與業務共舞：基于業務的培訓體系建設與創新（入選中山大學人資總監班課程）

4、七步成詩：企業大學建設七步法（企業大學從頂層設計到落地操盤）

5、人才引爆點：關鍵業務及高管人才培養策略（關鍵人才培養策略）

維度二：管理及組織能力提升

1、未來已來：事業合伙人機制及組織創新之道

2、組織執行力：打造業務執行鐵軍

3、非人力資源的人力資源管理：如何讓業務管理者更強大

4、最強骨干：中層管理者領導力與執行力提升

曾經服務過的企業（排名不分先后）

CIBN國廣東方傳媒集團、中興通訊、中海集團總部、中海惠州公司、國藥一致、北京城建集團、美的地產、美的熱水器、深圳國資培訓中心、深圳經理人學院、武漢大學CHO班、中山大學人資總監班、深圳巴士集團、中航工業成飛集團、深圳水務集團、禹洲地產集團、成都新開發區集團、新明珠陶瓷集團、融創集團西南區域、融創集團總部、中國電信、中建八局東孚地產、合景泰富集團、重慶有線集團、建業集團、小小金融集團、深圳中小企業署、大參林藥業集團、家樂福中國、華潤置地、華潤萬家、萬達商業地產、萬達商業規劃院、碧桂園集團、碧桂園森林城市、平安集團、茂業地產、江蘇金洋地產、星河控股集團、海昌旅游集團、路勁地產開發集團等百余家大中型企業。

過去部分客戶及學員反饋

何老師授課根據自身多年500強高管經歷，能夠貼切實際、深入淺出，特別注重提煉工具，有效回答現場學員問題，能夠立馬學以致用，妙趣橫生！

—— SOHO中國 閔媛（原集團HR總監）

何老師不放過課程中每一個提問題的學員，不斷把問題放大、糾偏，讓學員邊學習邊討論，課堂氣氛很熱烈，老師進到了學員的群體中，不斷撞擊著大家的思想。

—— 萬達商業地產 李哲（區域副總經理）

何老師的課程整合了很多國外經典課程的觀點及國內管理案例，他的優勢在于整合觀點能力強、善于歸納學員的想法，激情而又睿智，我比較欣賞他互動和啟發的風格。

—— 家樂福中國南區 袁雙（原中國南區培訓經理）

何老師的課程激情洋溢，讓學員全程跟著老師的思維引導，同時渾然不覺疲累，通過不斷參與活動反思自己，對比差距。

—— 碧桂園營銷 李若帆（大區營銷總監）

他是一個很喜歡把復雜的東西用生動、簡單的管道傳遞出來的人，一個在個性上樂于分享、活躍的人，這樣的特質，很容易和學員打成一片，同時，有利于大家融入課堂、進入角色。

—— 融創中國 易天朝（環北京區域人力資源副總）

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