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一、成本管理跨界協同

1.微利時代地產行業壓力與成本管理的“二次過冬”

2.新常態下地產行業成本管理面臨的壓力與挑戰

3.成本管理跨界協同的引領作用

4.成本管理跨界協同能力構建

5.項目跨界協同潛力、方法和工具

6.建立成本管理文化：樹立全員成本意識，創造成本管理氛圍

二、成本管理跨界協同環節及提升路徑

1.新常態下房地產成本戰略轉型與管控重點識別

2.到底誰是成本管控的核心部門？橫向業務分工與組織邊界管理

3.成本管控標準動作手冊：統一目標，提升相關部門成本控制戰斗力

4.跨界協同落地路徑：各階段成本管控標準作業及成果輸出管理

5.人才是完成一切任務的根本：成本管理業務素質模型構建、分級評估與培養

三、拿地階段多專業跨部門協同

1.微利時代房地產企業盈利模式與對策

2.讀懂投資人：老板眼里的成本管控和想要的結果

3.價值鏈思維：從管理思維到經營思維

4.做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地

5.影響拿地的幾大主要因素

6.把事情做正確：七巧板綜合權衡法：營銷、設計、工程、成本、財務、項目總視角的項目投資決策協同

7.拿項目為什么不能只看利潤？

8.IRR：地產老板們的心思，標桿房企老板必看指標

9.IRR是什么？標桿房企IIR的設定和一般房企對IRR的要求

10.土地拓展可行性論證與投資分析論證

11.拿地決策核心投資評價指標解讀：靜態投資分析、項目開發計劃、投融資計劃、現金流量分析、敏感性分析等

12.企業運營核心指標與解讀：毛利率、凈利率、multiple

13.案例：項目可研綱要及決策要點分析（投資項目測算與決策模型、收益測算、資金健康度等）

14.標桿案例模板：立項階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

四、項目策劃階段多專業跨部門協同

1.白銀十年，利潤保衛戰：尋找房地產行業利潤增長點

2.地產下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控

3.定位概念階段重策劃：貨值最大化是目標

4.成本投放法則：客戶的需求，而非僅僅為客戶著想

5.項目策劃鐵三角規則“土地、客戶、產品”的經營邏輯

6.成本策劃依據

7.成本策劃關鍵控制點

8.不同等級城市不同產品分級與配比模型案例與模板

9.成本策劃模型構建

10.項目成本策劃報告

11.走向策劃與控制的成本耦合管理

12.標桿案例模板：策劃階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

五、方案設計階段多專業跨部門協同

1.土地摘牌后各部門的橫向協同管理

2.方案階段提升項目利潤路徑

3.規劃，解決盈利模式

4.單體，提高產品溢價

5.強兵，保證效益效率

6.多方案規劃與經濟評選

7.拿地后成本測算與設計控制要點

8.投資分析與盈利策略：不同方案、同方案不同階段調整

9.設計各階段的關鍵技術經濟指標（人防效益分析、樁基支護經濟分析、冷熱源方案確定、供電方案確定、機電限額設計指標與復核、電梯選配方案確定、弱電設計方案確定）

10.設計優化的實施要點

11.標桿案例模板：設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

12.項目啟動會

六、初設及施工圖階段多專業跨部門協同

1.擴初設計階段重體驗：客戶價值要彰顯

2.營銷、設計、工程、成本跨部門專業協同

3.設計階段的薄弱環節與成本價值潛力

4.初步設計階段限額設計的事前控制要點

5.住宅地產剛性限額設計指標方法與重點階段管控

6.行業標桿“雙限設計”在項目開發前期的運用

7.剛性限額落地：地產企業技術標準與建造標準

8.砍掉富余成本：結構成本優化效果與技術手段

9.設計階段30個重要成本優化關鍵點控制與案例

10.標桿案例模板：擴初與施工圖設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

11.初設階段跨部門協同重要工作成果：成本調研與目標成本編制

七、招標階段多專業跨部門協同

1.以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革

2.大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產企業的競爭實質上已經是供應鏈競爭

3.招標采購戰略管理地圖

4.招標采購的關鍵點控制

體制：決策、管控、操作的三權分立

程序：制度約定明確、定性、定量的標準和尺度

分工：合理的組織邊界，各司其職

合約：全面推行清單化、標準化管理

過程：合約流程規范每一個環節、保持公平、公正、透明原則

5.標桿企業招采合約解痛方略：

合約策劃

供方資源管理

招標過程管理，確保競爭充分

談判策略路線

甲供、集采、戰略采購管理，挖掘集采成本潛力

合作商分級管理

6.合約規劃作用、編制思路、控制要點

7.合約規劃的編制、調整及各專業界面劃分案例及模板

8.合約框架的設計及優缺點總結

9.招標采購策劃先行的六大內容

10.招標預防性措施：四定分離法

11.招標方式確定原則與過程調整

13.標桿案例模板：招標階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

14.合同標準化體系及標桿案例：萬科、萬達總包模擬清單招標優勢與合同體系的構建

15.運營管理新趨勢及標桿企業實踐：萬達總包交鑰匙工程

八、施工階段多專業跨部門協同

（一）、動態成本管理

1、成本管控戰略管理地圖

2、成本管理的關鍵點控制

3、基于目標成本為核心的全過程動態成本管控

4、行業標桿萬達成本執行力：“算到、做到、得到”

成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業務鏈的管理

標桿領先案例：成本管控8大階段、203項節點控制法

5、如何有效管控動態成本？一個中心三條線的動態成本成本管理方法

6、施工階段成本管控碉堡障礙殲滅戰：地下四大塊重計量與總包重計量

7、變更簽證風險管控機制

8、動態成本的預警與拉閘強控

9、動態成本管控的重點、難點與過程回顧監控方法

10、如何通過過程動態監控考核達到預期目標

11、動態成本超支下，如何挽回成本失控局面

12、成本管控高階提升：無效成本識別與管控解決方案

13、標桿案例模板：施工階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

14、成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】

（二）、簽證變更管理

1.一個中心三條線的動態成本成本管理方法

2.簽證變更的重要意義

3.簽證變更有效保障：設立“強制、合規、及時”的變更風險控制機制

4.8步規范變更簽證流程管理

5.簽證管理的重點：簽證的定性與定量工作

6.簽證變更過程控制利器：“三連單”的過程控制方法

7.標桿房企控制閥：一事一單、及時簽證、日清月結、預警強控

8.簽證變更的三個“黑洞”

9.動態成本月報，揭示動態變化晴雨表

10.月度考核對實現的推進幫助：考核什么，怎么考核，考核結果如何運用

11.管理提升：如何改進變更簽證管理方法

12.無效成本解決方案與成本零浪費計劃

【附案例】標桿企業簽證變更痛點與應對措施

九、結算及總結分析階段多專業跨部門協同

1.合同梳理與結算管理難點梳理

2.結算的分類與難點透析

3.打好結算管理三大戰役：入伙結算+整體結算+總包結算

4.項目結算作戰地圖：結算計劃表，及時辦理工程結算，核定項目利潤

5.工程結算關鍵點與控制

6.結算資料的規范性與編制【附案例】

7.結算的審核與四級審核保障制度

8.細化結算考核指標：通過成本績效考核為成本管理保駕護航

9.結算周期較長，結算節點難以控制：成本結算常見爭議問題處理【附案例】

10.結算管理容易被遺忘的角落：反索賠

11.審價外包與造價咨詢單位管理

12.結算成本數據分析與操作指引

13.標桿案例模板：結算階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”

14.項目復盤與成本后評估內容（附案例）

15.成本管控核心能力打造--如何構建成本數據庫模型

16.成本數據庫核心指標與設置

17.數據庫的沉淀與構建過程

【案例】標桿企業成本數據庫案例深度解析

18.成本數據庫的核心成果標準與應用

19.成本數據庫與目標成本的閉環管理

十、成本管理回顧與總結

1、成本管理體系常見問題和主要優化點

2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10”

3、成本管理與發展的業務線與組織線

4、以結果為導向的成本管理驅動模式

5、成本管理的閉環與提升

吳老師

PMP項目管理碩士

同濟大學土木工程專業

近20年成本管理及項目管理經驗；

曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人

曾任上海某商業地產機構董事副總裁及某地產集團副總裁

曾服務于多家知名標桿地產企業歷任區域及集團成本副總、成本總；從施工單位到地產開發商，從項目公司基層到區域公司再到集團總部；曾在萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人，熟悉地產標桿“兩萬”--萬科、萬達成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達旅游度假區數百萬方綜合體（住宅、商業小鎮、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業）管控，在住宅地產、商業地產、旅游地產、五星酒店、產業地產的成本管理、項目管理方面擁有豐富經驗；

上海某商業地產機構董事副總裁及某地產集團副總裁，負責各城市公司運營管理及分管總部（營銷、設計、工程、成本、人力資源、行政、物業）7大職能條線。

服務過的部分企業：

龍湖地產、恒大地產、碧桂園、綠地集團、富力地產、招商地產、越秀集團、金科地產、合生創展、方興地產、中鐵集團、當代地產、佳兆業、紅星美凱龍、蘇寧環球、京投銀泰、大華集團等；

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