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課程背景：

在“房住不炒”的大定位下，持續的調控、行業競爭及產業環境變化如裝配式建筑、高周轉、農民工短缺等對地產企業的生存、發展帶來了極大的挑戰。

在地產行業高周轉的情況下，質量風險明顯加大。在進度成為績效考核主要指標的時候，雖然大家口頭上仍然是質量第一，但實際上總是進度第一，沒有誰會和自己的收入過不去。同時在公司管理層的重視程度上，領導們往往親自抓營銷、融資或土地，很少有高層抓質量，一是許多領導不懂工程，二是沒有認識到質量可以為營銷提供有力的武器，只有在實踐中吃過苦頭、裁過大跟頭后才會對質量產生敬畏。一些企業在部分城市因質量問題，竣工備案證被政府收回、所有項目被停止銷售，這時才真正重視起來，如何讓公司的質量管理責任落實到各部門，并成為公司的競爭力，需要全新的理論與實踐方法。

面對新形勢大小房企都將競爭的焦點轉移到提升品質上，如何突圍？我們認為首先要提升品質理念，改變質量就是施工質量的觀念，其次，除了符合政府行業要求外，品質管理更要從客戶角度思考-什么才是客戶認可的品質，然后要從供應商管理、內部管理上扎實做好基礎工作與重點工作。

在實踐中工程質量管理存在著以下痛點：1）施工單位資質高于能力，2）墊資能力不足，3）勞務組織能力差，4）分期供貨不配合甲方；5）團隊管理差、責任不落實，質量難保證，6）承諾不兌現，對質量不敬畏。

面對這樣的情況如何切實提升品質管理的管理與效率呢？質量管理與提升有方法但沒有捷徑可走！借鑒行業標桿的做法并結合公司實際可以少走彎路，開闊管理思路。

課程收益：

全程干貨，直擊工程管理痛點，學了能用，用了有效！

本課程培訓是老師近30年一線工程管理經驗的總結，結合了諸多標桿企業的工程管理實踐，運用管理學與項目管理等深入分析，既具有很強的實戰性，又獨樹一幟，自成體系。無論是標桿企業的工程老將，還是工程管理的新生力量，都能從老師的課程中受益非淺。

1、了解行業大變化對地產企業經營的挑戰

2、學習項目經營視角的質量理念、工具

3、學會從全局思考部門對品質提升的貢獻

4、有效管理供應商，樹立項目品質優勢

學員對象：

房地產企業董事長、經營、總工、集團分管工程副總、項目經營、工程總監、設計總監、工程部經理、成本部經理、設計部經理等

主要內容：

一 正確的品質理念與當前的地產形勢

樹立正確的品質理念才能生存發展。

質量≠施工質量。房地產項目的質量由設計質量，招采質量，工程質量及體驗質量構成，不能一說質量管理就全部是工程的事，40%以上的質量問題取決于設計與招采。

品質管理的核心是匠心

萬科龍湖的工程師文化

碧桂園高層的研究精神

客戶認可的三好品質是什么。質量管理內容很繁雜，抓不住重點就不能有效打動客戶，造成管理資源與資金的浪費，片面關注觀感又會造成目前許多企業管理中的質量安全隱患，如某企業因質量問題，停工一年，某標桿在某地級市全部項目因質量問題被暫停銷售……

好房子-戶型好用、通風采光好，無滲漏空鼓等煩人問題，顏值（大堂、入戶門等有面子，室內觀感較好），

好環境-景觀綠化佳，噪音振動少，鄰避設施無

好體驗-參觀、簽約、工地開放、入住等服務好

當前地產企業的生存環境與競爭形勢。許多人注意到了地產政策與競爭形勢的風云變幻，但少數人認識到了行業模式、技術等方面的深刻變化，前者不可控，后者首先需要準確認知并轉變觀念，才能在工程管理中有的放矢。那么行業到底發生了哪些深刻影響工程管理有效性的變化了呢？

行業集中度提升

行業門檻提高

行業高周轉、裝配式建筑、農民工管理

環境變化對企業的能力要求。

討論：目前公司在品質管理上存在的主要問題及原因是什么?品質管理的目的是什么？甲方工程管理人員按圖施工就行了嗎？

二 如何做好品質的源頭-設計管理

設計品質管理的三大支撐。在當前的中高周轉情況下，設計如何提速保質對整個項目的品質及成本有巨大的影響，萬科在這方面的成功做法為眾多企業提供了寶貴的經驗。

萬科的營銷定位與產品庫

設計部門內的工作品質管理

合適的設計合作單位管理

標桿的設計品質管理。在甲方的設計管理中存在兩種傾向，一是甲方親力親為甚至直接畫圖，對設計不放心，一種是什么事都給設計，連設計任務書也是設計院出，甲方只是簽字。這兩種做法很難發揮設計的主動性與甲方的主導性，設計出問題是必然的事。龍湖對設計單位的管理相對而言，更適合多數企業。

龍湖的研發設計定位。我們不是大師，我們是管理大師的人。選擇好、管理好分供方，充分釋放設計師的能動性，當好“導演”的角色。導演能力行為舉例1）準確、生動、形象地表達自己的意圖及意境-營銷輸入是第一，2）尊重各領域專家、負責人的意見建議但不失去自己思路的主導性，3）意識到資源、實現方式及受眾的局限性而果斷取舍，突出重點

龍湖的設計管理體系

龍湖設計關鍵點管控。市場調研、設計資源選擇與甲方階段性設計評價是龍湖設計質量管理的三大重要工具。其中，甲方的準確要求是關鍵，甲方自己想要什么都不清楚，就不知道什么是好的設計質量！

龍湖設計效果管控。

龍湖設計管理案例

龍湖研發管理體系展示

貨值最大化的總圖管理

充分利用容積率與建筑密度

同容積率下選擇高溢價產品

設計創新提高產品競爭力

分享：標桿企業的規劃總圖管理.ppt

標桿的戶型創新

萬科萬花筒戶型

碧桂園戶型欣賞

如何提高圖紙質量，減少錯漏碰（設計、甲方合約，工具）。目前甲方工程管理中，對設計圖紙錯漏多數只是通過圖紙會審解決，經常會發現，會審過程中監理沒有問題，主要是施工單位提問題，或者會審前發現不了問題施工中一堆問題，如何通過落實責任，解決甲方與監理工程師不認真看圖？

分享：LH審圖要點與工具

討論：公司目前是如何控制圖紙質量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？

三 招采與合約的品質管理

總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）

展示：龍湖總包考察模板

供應商考察怎樣才不會被迷惑（絕對實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重要，企業與個人誠信如何判斷）。

討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？

案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）

合同主要階段管理重點。在當前的招采中，比較典型的問題有：1）招標內容雙方理解不同，造成爭議，影響執行；2）為搶工，存在手續不完善，先施工后簽訂合同情況；3）約定不明確或不合理。如無漲價約定或約定不調價，但施工中無法執行如大額合同處罰執行難，合同不能動態適應。如何通過解決這些問題，將大量減少工程管理人員的現場協調時間，從而把精力與時間花在項目品質上。

合同訂立前管理

合同交底管理

合同變更、支付與結算管理

合同履行與后評估管理

成本合約如何提升品質管理

成本管理的三重境界（會省錢、會花錢、會賺錢）

與設計協同，提高設計合同的針對性

簽訂實用的施工合同，減少施工中的扯皮

如何對總包、監理的有效管理。某標桿企業監理招標文件規定，監理費不下浮，定標主要根據業績、現場質量進度安全文明服務方案的優劣。規定基本人員配置要求，監理費10%用作考核績效。但公司付出了經濟代價，現場監理人員收入沒有提高，根本未起到調動積極性的作用。哪么，應該如何約定并管理才有效呢？

思考：總包、門窗等單位時如何減少合作中的扯皮？

分享：標桿LH總分包施工界面劃分及合約管理制度

四 施工階段質量管理的核心與要點

現場質量管控的關鍵要點

把握客戶的質量敏感點（住宅、商業）

如何提升監理、總包管理效果（能力、責任、進場摸底、首月管控）

如何管控展示區品質（售樓處、樣板房、景觀區，設計品質、施工品質）

人機料法環哪個是真重點

如何做好樣板管理（材料樣品、效果樣板、工藝樣板）

如何落實過程管理（以粉刷為例D從倒數到第一，龍養護到位）

為什么說實測實量只是表面功夫？表面功夫需要嗎？

案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，高層拆除

集團質量管理應把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業態、新技術。

多期開發及同期多標段項目如何持續改進品質管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監理、甲方各管一片時，信息互不通聯。

成本如何協助做好品質管理（隱檢、主材價格預警、重要品牌認定）

龍湖集團品質管理要點。

第三方評估機制與實施

龍湖關鍵人員召回機制

集團飛行檢查（材料、進度、質量行為及質量）

思考：標桿企業的管理對我們有何啟示，如何運用到工作中？

分享：監理對砌體施工的質量交底.ppt

用科技為質量管理賦能（裝配式、BIM、SSGF、萬科小工具）

討論：公司目前的現場品質管理主要存在哪些問題，困惑有哪些，主要原因是什么，如何解決？

分享：某標桿企業門窗質量管理.ppt

思考：鋁模方法如何用在木模管理中

五 交付階段的品質管理

交房交鋒與交房交心。交房≠把房子交給業主-客戶滿意，公司與項目美譽度，房屋的銷售。

分享：標桿的交房總體策劃

交付前驗收與整改。某企業的五步驗收整改-項目交付前項目交付前90天由區域公司生產管理單位組織召開各職能及參建三方驗收啟動會，啟動和部署項目驗收工作，明確五步驗收實施時間和驗收要求。

分享：某企業問題檢查表

工地開放日管理

分享：工地開放日管理

分享：標桿的交付評估表

客戶入住的管理。交付期間-妥善處理危機事件。因交樓現場人員混雜，客戶收房心情急切，現場服務稍有不當之處，便容易產生糾紛。另外，不排除其它項目（有投訴或糾紛情況的）業主趁集中交付期間至現場進行鬧事。如何應對現場可能發生的危機事件進行提早預警，妥善安排解決方案，將危機化于無形？

交房后快修管理。集中交房期間是否適合快修，如何保證施工單位配合快修？維修完成后，業主不到場或不簽字認可怎么辦？

分享：標桿的工程后評估.ppt

交流、總結

劉老師

南京大學工商管理碩士（MBA）

工學學士，高級工程師

20余年房地產標桿房企任職經歷

現任某標桿房企集團副總經理

曾任龍湖地產、山東泰安金融商務區、潤楓國際等知名房企

劉老師既有優秀外企規范的項目管理實踐，又有多個標桿地產企業大型綜合體與住宅項目的直接管理經驗。對萬科等標桿房企的經營管理模式有獨到的個人見解；他的專長領域包括工程管理、招標及合同管理、房地產運營管理、房地產成本管理、房地產精裝修管理等。是一位實戰型的房地產專業培訓師。

主要管理經驗

參與龍湖西城天街、水晶酈城等項目的總包、監理與安裝工程、門窗等招標。

負責江蘇省建設廳辦公樓、南京市河西新城大廈內外裝飾、甲供材料、機電安裝及廚房設備招標及成本管理。

負責南京國際學校、歐尚超市設計、土建總包、安裝總包與電梯、水泵等材料設備招標與項目成本管理。

負責南京豐盛集團成本管理咨詢

負責山東泰安金融商務區成本、工程及設計管理。

目前負責某地產集團工程、招采成本與設計管理。

授課風格：

全程干貨，貼近實戰，視野開闊，案例豐富。從企業經營與競爭的角度分析工程與成本等專業問題，融合萬科、龍湖、碧桂園、融創等眾多標桿管理經驗，結合多年專業研究與實踐，注重課程落地有效。

主講課程：

《項目總視角工程與成本管理》

《標桿房企全流程品質精細化管理》

《項目總視角跨界協同要點與能力提升》

《房地產工程項目管理實踐與龍湖經驗借鑒》

《房地產工程全過程精細化管控與質量管理》

《標桿房企工程穿插施工與高周轉運營管理》

《標桿房企工程管理策劃創新與核心要點把控》

《價值導向工程管理核心要點把控與標桿房企經驗借鑒》

《經營視角下-標桿房企工程管理精細化解析及關鍵點控制》

服務過的企業：

福建天福集團、深圳佳兆業、河南正商集團、山西銘基地產、石榴集團、巨野萬隆置業、武漢福星建設集團、天津濱海置業、福州正榮地產、蘇州首開地產、石家莊保利、偉星房產、卓越地產、廣州陽光城、成都金融街、江西興旺地產（越興集團）、廣州方圓地產、長沙嘉圣達、九寨溝魯能、上海祥生地產、臨沂萬城置業、廣州合錦嘉泓、東莞嶺南股份、招商蛇口深圳區域、山東融匯、棗莊大都房地產、高遠地產、翼天主題小鎮旅游發展、青島新城控股、河北潤都房地產... ...

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