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課程背景：

跨文化管理是在20世紀70年代后期的美國逐步形成和發展起來的，又稱為“交叉文化管理” (Cross Cultural Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，其目的是在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的管理機制，更合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而提高企業的綜合效益。

本課程學習的主要目的是通過系統介紹跨文化管理學的有關知識，幫助大家學習跨文化管理中的有效策略和技巧，更加游刃有余地應對各種可能出現的跨文化管理難題，從而成為未來的全球化經理人，在世界經濟的舞臺上發揮積極的作用。

課程收益：

● 了解跨文化團隊管理的理論及實踐；

● 掌握跨文化溝通的方法，穩定團隊；

● 了解組建一支優秀的跨文化團隊的方法

● 掌握優秀的跨文化團隊管理者的培養方法。

課程對象：

與國際接軌的公司高層管理者及骨干員工

課程大綱

第一講：全球化背景下的文化與管理

一、什么是文化

1. 文化的定義

2. 廣義文化

3. 文化的不同解析模型

二、文化的基本特點

1. 人類社會特有的產物

2. 文化的地域性

3. 文化的是一種精神的產物

4. 文化具有歷史的沉淀和積累

三、文化與管理的關系

1. 社會文化與企業文化

1）社會文化與企業文化相互間的作用

2）中國社會文化特點

3）西方社會文化核心價值觀

2. 企業文化特點

1）文化與企業經營戰略的關系

2）文化對組織架構設置的影響

3）文化對企業制度建立和執行的影響

4）文化對領導和員工行為的影響

四、不同國家文化及風俗習慣解析

1. 中國傳統文化：以長江和黃河流域為中心的古代中國

2. 巴比倫文化：以兩河為中心的古巴比倫

3. 古埃及文化：以尼羅河流域為中心的古埃及

4. 古印度文化：以印度河、恒河為中心的古印度

5. 古希臘文化：人類文明五大發源地之一

案例研討：“刮痧”中的跨文化問題（東西方文化的區別）

五、世界三大宗教解析

1. 基督教：世界上信仰人口最多的宗教，有30億以上的人信仰基督教

2. 伊斯蘭教：產生于公元622年，主要遍布亞、非兩大洲，信徒稱為穆斯林

3. 佛教：佛教起源于古印度，公元前6世紀以前，距今約2500-2600多年

六．世界五大文化圈解析

1. 拉丁文化圈：西方主流文化圈，包括歐美等國家

2. 東方文化圈：以東亞國家為主，漢字文化圈

3. 阿拉伯文化圈：代表伊斯蘭教文化，包括阿拉伯國家和信仰伊斯蘭教的國家

4. 印度文化圈：以印度教為主，包括印度等南亞和部分東南亞國家

5. 斯拉夫文化圈：以東正教為主，包括俄羅斯及周邊一些東歐國家

案例研討：穆斯林分布在哪些國家？如何與穆斯林打交道？

第二講：跨文化管理理論與實踐

一、克拉克洪和斯喬貝克的六大價值取向理論

1. 對人性的看法

2. 人們與外部環境的關系

3. 人們與其他人的關系

4. 行為取向

5. 人們的空間觀念

6. 人們的時間觀念

二、霍夫斯特的文化維度理論

1. 個體主義與集體主義(著眼于個體還是集體的利益)

2. 權力距離(人們對社會或組織中權力分配不平等的接受程度)

3. 不確定性回避(對事物不確定性的容忍程度)

4. 事業成功與生活質量(追求物質還是強調人際和諧)

5. 長遠導向與短期導向(著眼于現在還是放眼于未來)

工具使用：介紹如何使用霍夫斯蒂特模型來對跨文化問題進行分析

三、蔡安迪斯的個體—集體主義理論

1. 個體對自我的定義

2. 個人目標和群體目標的相對重要性

3. 個人態度和社會規范決定個體行為時的相對重要性

4. 完成任務和人際關系對個體的相對重要性

5. 個體對內群體和外群體的區分程度

分組練習：分組討論個體對自我的定義描述

四、強皮納斯的文化架構理論

1. 普遍主義-特殊主義；

2. 個體主義-集體主義；

3. 中性-情緒化；

4. 關系特定-關系散漫；

5. 注重個人成就-注重社會等級；

6. 長期-短期導向；

7. 人與自然的關系。

五、舒華茲的十大價值/需要導向理論

1. 權力：社會地位和尊嚴

2. 成就：按照社會標準通過自己的能力取得個人成功(雄心、成功、才干、影響力)；

3. 享樂主義：自我享樂和感官滿足(快樂、享受生活，自我沉醉)；

4. 刺激：激動、新奇、有挑戰性(敢想敢干、有變化的生活、令人激動的生活)；

5. 自主導向：獨立思考和行動，選擇、創造、探索

6. 普遍主義：理解、欣賞、容忍并保護所有人和環境的利益

7. 仁慈：對于自己親近的人愿意保護和增強他們的利益

8. 傳統：尊重、接受并承諾傳統文化或宗教提倡的習俗和說教

9. 遵從：自我控制那些與社會規范和期望不符的

10. 安全：社會、人際關系和自我的安全、和諧與穩定

第三講：跨文化溝通

一、什么是跨文化溝通?

1. 跨文化溝通的原則

1）尊重原則

2）平等原則

3）屬地原則

4）適度原則

2. 溝通的跨文化差異

1）溝通范式：插嘴與沉默

2）溝通的語境：高語境與低語境

3）用跨文化理論分析跨文化對話

3. 溝通的另一面：傾聽的文化差異

1. 傾聽文化

2. 對話文化和數據文化

3. 溝通中的權力差距

二、跨文化溝通的常見問題

1. 語言障礙

2. 觀念沖突

3. 行為方式沖突

案例分析：中興通訊某部門跨文化溝通實例

三、國際商務禮儀

1. 為什么學習國際商務禮儀

1）中國自古是禮儀之邦

2）國際商務禮儀是跨文化交流的一種體現

2. 國際商務禮儀的原則

1）遵守慣例原則

2）入鄉隨俗原則

3）不卑不亢原則

4）信守約定原則

5）以右為尊原則

3. 國際商務禮儀的主要內容

1）國際商務禮儀的儀容儀表

2）國際商務禮儀會面及拜訪

3）國際商務宴請禮儀

4）國際商務電話溝通禮儀

分組練習：國際商務會面禮儀的分組練習

四、跨文化談判

練習：角色模擬——跨文化商業談判

1. 模擬談判的觀察和感悟

2. 談判風格的跨文化差異

3. 談判過程的跨文化差異

4. 談判中語言溝通技巧運用的文化差異

5. 談判中非言語溝通行為的文化差異

案例研討：華為某困惑的外派經理

第四章：打造優秀的跨文化團隊

故事導入：TCL并購Alcatel之后發生的團隊磨合實例說明打造跨文化團隊的重要性

一、跨文化團隊的定義

1. 什么是團隊？為什么組建團隊？

2. 團隊的特征和類型

3. 跨文化團隊

二、團隊建設中文化的角色

跨文化團隊的類型和特征

1. 象征性文化團隊

2. 雙文化團隊

3. 多文化團隊

三、跨文化團隊的優勢和劣勢

1. 跨文化團隊的優勢所在分析

2. 跨文化團隊的劣勢分析

四、跨文化人力資源管理

1. 跨文化人力資源管理的一般模式

1）民族中心法(Ethnocentric)

2）多元中心法(Polycentric)

3）全球中心法(Geocentric)

4）地域中心法(Regiocentric)

2. 跨國企業成功的經驗

1）就業保障

2）選擇性聘用

3）自我管理小組

4）與企業業績掛鉤的、相對較高的報酬

5）廣泛的培訓

6）縮小地位差別

7）信息共享

3. 跨國企業管理人員和普通員工培訓差異

案例分析： 中興海外辦事處管理模式分析

第五章：培養全球化經理人

一、全球化經理人的文化底蘊

1. 什么是全球化職業經理人

2. 全球化職業經理人是如何煉成的

3. 從事全球化職業經理人的7大素質

二．全球化經理人的職業旅程

1. 全球化的職業旅程

2. 文化震蕩和文化適應的周期

1）文化震蕩體驗

2）文化震蕩/文化適應的周期

3）影響文化震蕩體驗的因素

4）減小文化震蕩體驗的理論

5）文化震蕩的效應

三 從全球化職業中學習跨文化管理技能

1. 伴隨全球化職業的主題

2. 全球化職業經理人面對的矛盾

3. 全球化職業經理人的脫軌

問題思考：

如何清晰本企業的文化價值倡導？

如何避免文化的本位主義？

如何確定本企業的跨文化管理策略?（文化同化、文化折衷、文化融合）

如何進行人才的本土化培養？

彭老師

彭南海老師 國際業務發展管理專家

華南理工大學/博士

可中、英文雙語授課

10余年常駐海外工作經歷

成功拓展不同國家海外市場超過20+

足跡遍布全球30多個國家與地區

曾任：航星光電科技（高科技芯片企業）丨總經理

曾任：傳音控股（全球功能機之王&非洲之王）丨事業部副總

曾任：宇龍通信（國家級重點軟件企業）丨高級市場經理

曾任：阿爾卡特移動公司（知名外企）丨高級產品經理

曾任：中興通訊（中國電子信息百強企業）丨歐洲區市場經理

擅長領域：國際貿易、國際戰略研究、海外市場營銷策略、跨文化團隊管理、國際商務談判

彭老師精通國際貿易各項實務，10余年海外工作生活經歷，足跡遍布歐洲、亞洲（南亞、東南亞）、拉丁美洲、非洲4個大洲，共30多個國家與地區。彭老師在海外對接的企業，大部分是知名企業，如：Orange（法國電信運營商，世界500強位列228位）、Vodafone（跨國型移動電話營辦商，世界500強位列217位）、T-Mobile（跨國移動電話運營商，世界上最大的移動電話公司之一）、SFR（法國最大的電信運營商之一）、Turkcell（土耳其國內最大的手機運營商）等企業。在與這些企業的項目合作中，彭老師獲得海外客戶的認可，在跨文化交流、跨文化團隊管理、國際業務談判博弈等方面積累下大量實戰經驗，培養了國際化視野和全球化戰略眼光。

主講課程：

《國際業務談判博弈》

《全球化戰略布局與管理》

《跨國企業的跨文化管理》

《國際商務禮儀與人際交往》

《海外市場規劃與營銷拓展》

《全球化背景下的東西方文化差異與跨文化交流》

部分實戰經歷與成果：

→任職于傳音控股期間，帶領團隊負責非洲、南亞、東南亞、拉美多個區域的市場營銷拓展，所負責產品銷售業績同比提升50%，所服務事業部成功開拓東南亞及拉美市場，進入拉美核心電信運營商名單，如美洲電信，實現拉美市場從0到1的突破，加速公司全球化戰略布局進度。

→任職于宇龍通信期間，帶領團隊進行歐洲區渠道終端產品的OEM/ODM戰略規劃，憑借對歐洲市場的了解和及時的市場情報轉化，所負責的2款產品成功進入Orange、Vodafone的供應商名單，幫助公司首次成為歐洲跨國運營商的ODM供應商，單款銷量達到20萬臺以上。

→任職于TCL通訊期間，帶領團隊為公司移動端產品戰略及產品線規劃，協調ID設計部、運營商部、研發中心、市場策略部等多部門對產品信息進行充分溝通，結合海外市場情報，幫助公司首款4G產品上市，全球各大洲都有發售，得到客戶的高度認可。

→任職于中興通訊期間，幫助公司成功拿下黑山電信800萬歐元的項目訂單。在與客戶深入交流的過程中，對歐洲片區的跨文化商務交流、團隊管理、項目管理流程等實務有了深刻的認知。

深度服務過的部分客戶：

中興通訊股份公司、TCL通訊科技控股有限公司、宇龍計算機通信科技（深圳）有限公司、深圳傳音控股股份有限公司、湖北航星光電科技股份有限公司、Orange（法國電信運營商）、Vodafone（跨國型移動電話營辦商）、T-Mobile（跨國移動電話運營商）、SFR（法國最大的電信運營商之一）、Turkcell（土耳其國內最大的手機運營商）……

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