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課程特點

授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑

突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解40%，案例分析30%，實戰(zhàn)體驗：25%：互動答疑5%。課程收益

學(xué)習(xí)項目管理知識體系

掌握項目管理的九大知識領(lǐng)域

掌握項目管理的思想

學(xué)習(xí)項目管理的方法與工具

以項目管理指導(dǎo)實踐

分享項目管理經(jīng)驗

課程模式

中文教學(xué)、面授

分組互動

實戰(zhàn)體驗

課堂練習(xí)、互動式答疑

受眾對象

項目經(jīng)理

項目團隊成員

與項目相關(guān)的職能部門人員

從事項目管理相關(guān)工作人士

對項目管理感興趣的人士

課程內(nèi)容

課程目標(biāo)

學(xué)習(xí)方式

成功項目經(jīng)理的ASK模型

項目經(jīng)理的成功之路

培訓(xùn)安排

分組

項目管理知識自測題

項目管理知識體系核心精要

第一單元項目與項目管理概論

什么是項目

案例：項目的屬性

案例：項目就在我們身邊

組織的兩類工作：運營和項目

事業(yè)環(huán)境因素

組織過程資產(chǎn)

案例：事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)

可交付成果（Deliverable）

案例：干系人（Stakeholder）

案例：項目管理是什么？

項目管理的發(fā)展

美國的項目管理現(xiàn)狀

中國的項目管理現(xiàn)狀

案例：項目管理的必要性

案例：項目成功評價

小組實戰(zhàn)：測試

案例：項目管理知識領(lǐng)域及相互之間的關(guān)系

第二單元項目生命期與組織

項目管理過程組

項目生命周期

案例：項目生命期示

案例：典型IT項目生命周期—V模型

案例：工程項目生命期示例

案例：職能型組織的實例

案例：矩陣型組織的實例

案例：項目型組織的實例

組織類型比較

案例：項目經(jīng)理的角色

案例：項目經(jīng)理的知識能力框架

小組實戰(zhàn)：微軟的項目經(jīng)理

第三單元項目范圍管理

案例：需求的重要性

案例：做且只做項目所屬工作

范圍管理——不多不少

“難產(chǎn)”的需求—需求收集方法

案例：德爾菲技術(shù)與問卷調(diào)查

案例：虛假共識—阿比勒尼悖論

需求文件

案例：需求跟蹤矩陣實例

項目范圍說明書

組織內(nèi)部的項目

關(guān)于項目范圍說明書的補充

案例：范圍“確認”的常見問題與應(yīng)對

WBS的思路

關(guān)于分解和WBS

關(guān)于WBS

案例：WBS的四種類型

案例：WBS的作用

工作分解結(jié)構(gòu)格式

案例：財稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的WBS

案例：對工作包的任務(wù)描述

案例：WBS詞典實例

案例：變更管理：萬能公式

案例：范圍變更常見問題及應(yīng)對

第四單元項目時間管理

項目必須在有限時間內(nèi)按時完成

案例：項目必須在有限時間內(nèi)按時完成

快，對于項目的意義

案例：快的前提及如何才能快

項目必須在有限時間內(nèi)按時完成

案例：時間管理——不快不慢

4種邏輯關(guān)系

3種依賴關(guān)系

緊前關(guān)系繪圖法

小組實戰(zhàn)：緊前關(guān)系方法

案例：緊前關(guān)系

小組實戰(zhàn)：完成緊前關(guān)系練習(xí)

估算技術(shù)

三點估算

PERT

小組實戰(zhàn)：三點估算練習(xí)

案例：關(guān)鍵路徑、時差練習(xí)

計算關(guān)鍵路徑、時差

小組實戰(zhàn)：緊前關(guān)系與關(guān)鍵路徑法練習(xí)

案例：甘特圖

案例：如何跟蹤項目進度之5分鐘站立會議

案例：如何跟蹤項目進度之任務(wù)墻

案例：蒙特卡洛技術(shù)

案例：項目的三重約束

第五單元項目成本管理

案例：成本管理——不省不費

案例：建設(shè)項目成本組成

案例：IT項目的成本構(gòu)成

成本估算方法

項目預(yù)算基礎(chǔ)

項目預(yù)算過程

案例：項目預(yù)算實例

案例：計劃花費VS實際VSEarned

案例：掙值技術(shù)實踐

第六單元項目質(zhì)量管理

案例：現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識

案例：中國鐵建沙特項目

案例：質(zhì)量與“鍍金(GoldPlating)”

案例：質(zhì)量管理——不好不壞

質(zhì)量審計

案例：中國航天的雙歸零

質(zhì)量控制

案例：控制圖

案例：因果圖（石川圖、魚骨圖）

帕累托圖

案例：中國手機上網(wǎng)用戶需求帕累托分析

案例：壓縮機缺陷的帕累托分析

案例：散點圖南水北調(diào)工程與“劉昌禹”

第七單元項目風(fēng)險管理與危機應(yīng)對

案例：三峽工程的九個沒想到

案例：墨菲定律

風(fēng)險是什么

案例：風(fēng)險態(tài)度——無知無畏

案例：風(fēng)險管理——已知？未知？

風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容

案例：某國家重點工程的風(fēng)險識別（德爾菲）

案例：某國家重點工程的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)

風(fēng)險影響評級

風(fēng)險值的計算

案例：定性分析

案例：高風(fēng)險項目的九新分析

定量風(fēng)險分析

案例：預(yù)期幣值(EMV)分析

案例：常見的軟件項目風(fēng)險及應(yīng)對

項目風(fēng)險管理表

案例：危機公關(guān)的媒體應(yīng)對

案例：2008春運雪災(zāi)危機

危機應(yīng)對關(guān)鍵

案例：三句話原則

危機處理常見的錯誤

案例：危機處理的情、理、法原則

第八單元項目采購管理

項目采購管理

案例：采購管理——好買好賣

合同類型

案例：合同類型及其對比

采購管理計劃

實施采購

采購文件

案例：投標(biāo)人會議(BidderConferences)

合同方式風(fēng)險應(yīng)對

案例：合同變更與合同解釋

案例：談判

合同文件的內(nèi)容

小組實戰(zhàn)：合同管理中的優(yōu)先級

案例：與分包商合作的幾點最佳實踐

第九單元項目人力資源管理

案例：中美人口普查口號

案例：古老的寓言故事

案例：人力資源管理——好聚好散

影響項目團隊績效的因素

優(yōu)秀項目團隊特征

案例：RAM與RACI

案例：項目的人員獲取

案例關(guān)于責(zé)任和受權(quán)

人力資源直方圖人力資源計劃

案例：項目團隊的生命期

案例：角色和職責(zé)

案例：兩頭驢子的故事

項目工作沖突來源

案例：沖突管理技巧

案例：團隊沖突處理技巧

案例：團隊激勵技巧

排在前五位的需求因素

案例：項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)

案例：Maslow的需求層次理論

案例：麥戈格雷X、Y理論

第十單元項目溝通管理

案例：盲人摸“項”

項目的溝通引論

案例：溝通在組織中的重要作用

案例：溝通！溝通！

案例：怎么會這樣？！

干系人分析的步驟

干系人登記冊

案例：干系人管理策略示例

溝通模型

案例：溝通中的障礙

溝通管理計劃的內(nèi)容

案例：溝通方法

案例：秋千的誕生

組織如何有效的溝通

項目管理中溝通的核心

項目管理中溝通的原則

案例：項目管理中如何保證有效的溝通

案例：適宜的自我揭露對項目經(jīng)理非常重要

案例：學(xué)會傾聽

發(fā)展你的傾聽技術(shù)

案例：不得不面對的重要事實

案例：項目的啟動會議與開工會議

案例：并非溝通時間越長越好：半衰法則

案例：控制22分鐘的會議時間

附錄一項目整合管理

為什么要整合

怎樣整合

項目整合管理內(nèi)容

項目整合管理過程

項目啟動會議

項目開工會議

項目收尾工作

內(nèi)部的項目評估會議

項目成員的評價

課程總結(jié)

厲兵秣馬準(zhǔn)備就緒

附錄二

方案階段風(fēng)險核對表

工程研制階段風(fēng)險核對表

工程研制階段風(fēng)險核對表（續(xù)）

設(shè)計/生產(chǎn)定型階段的風(fēng)險核對表

設(shè)計/生產(chǎn)定型階段的風(fēng)險核對表

項目管理過程映射

項目管理書籍推薦

項目管理與我

郭老師

副教授、知名實戰(zhàn)派項目管理專家、資深項目經(jīng)理

PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP

工業(yè)和信息化部認證的高級項目經(jīng)理

風(fēng)險與危機管理協(xié)會認證的注冊高級風(fēng)險管理師CSERM

亞洲風(fēng)險與危機管理協(xié)會會員

高技術(shù)研究發(fā)展計劃（863計劃）、重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃（973計劃）、重點專項項目風(fēng)險管理專家

國家重點工程項目管理專家組成員

國防系統(tǒng)項目管理培訓(xùn)師

14年項目研發(fā)項目、總承包項目和國內(nèi)大型工程項目的項目管理經(jīng)驗，主持了近二十項大中型項目的研發(fā)和管理開發(fā)（總價值近三十億元）

.主持項目涉及航天、電子、保險、交通、公安、工商、互聯(lián)網(wǎng)等11.出版軟考專著一部，被學(xué)員稱為軟考“藍寶書”

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