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課程背景：

德魯克說過“沒有科學績效管理的企業談不上真正意義上的管理”。績效管理針對企業來說意義非常重大，試想，一個企業都不知道干啥或者說都分不出誰干的對干得好，這樣的企業能發展嗎？或許有人說，大部分地產企業是有績效管理的，但是縱觀整個地產行業，真正談得上“科學績效管理”的公司十有一二，大部分地產企業的績效管理思路都是亂的，沒有戰略導向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級壓迫下級的工具。德魯克曾經表示錯誤的績效管理比沒有績效管理的殺傷力更大，所以，科學的績效管理對企業的意義何止是重要！績效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價值觀、勝任素質、招聘、培訓、人才培養和晉升緊緊的環抱在一起。

績效管理體系分為組織績效和個人績效。組織績效解決的是組織的整體績效行為，他向上承接公司的戰略、戰略目標、計劃、使命、愿景和企業文化，向下鏈接個人績效。如果個人績效沒有組織績效作為指導，則個人績效將會是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個人績效應當緊貼公司的戰略、目標責任書、KPI和績效文化，如果個人績效遠離戰略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個人績效管理體系將會徹底毀壞公司的管理體系，人才將會流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報告的無能之輩。

參加對象：

1、房地產企業總裁、總經理、副總經理

2、運營管理部、、戰略投資部、營銷策劃部、總裁辦等相關職能部門

3、地產企業決策層及各部門負責人、工程管理、設計管理、資金管理和專門從事計劃管理的人員等

課程收益：

■目前房企面臨的常見問題：

F 公司戰略是老板的，根本無法到部門或者公司內部？

F 戰略無法表達出來，當然也無法考核？

F 公司的目標責任書怎么出來？抄襲同行的？

F 在跟各部門制訂目標責任狀的時候，是不是覺得工作量不平衡？

F KPI是不是跟員工無關？

F 部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？

F 部門內部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？

F 如何將KPI分解為工作計劃？

F 年度工作計劃與月度工作計劃如何承接？

F 你公司有績效管理嗎？你知道錯誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？

F 你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？

F 你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？

F 部門負責人在績效管理中是考核員工多還是輔導員工多？

F 你們公司部門負責人是不是不太重視績效管理？因為他們不懂。

F 你知道企業文化主要靠績效管理夯實嗎？

課程內容：

第一章：戰略解碼

1.戰略、平衡計分卡以及戰略地圖定義以及他們在企業管理中的重要作用

2.企業使命、愿景與核心價值觀

Ø 企業的使命、使命與企業文化。萬科使命的分享。

Ø 企業愿景，企業愿景與員工激勵。萬科愿景的解析

Ø 企業核心價值觀。企業價值觀在企業文化、人才開發與績效管理中的作用

Ø 萬科核心價值觀的分享

3.如何描述企業三級戰略，推導公司戰略體系

Ø 公司層面戰略的定義與關鍵要素，如何描述公司層面戰略

Ø 競爭層面戰略的內涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰略

Ø 職能層面的戰略的描繪，分析人力資源戰略內涵

Ø 有效連接三級戰略的內在聯系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力

4.實操：以平衡計分卡的角度描述公司戰略

第二章：戰略地圖

1.分解戰略體系，引入戰略地圖

Ø 描繪三級戰略，為戰略地圖分解提供背景資料

Ø 分析商業模式與核心競爭力，找出公司核心價值鏈

2.平衡計分卡的推導原動力，戰略地圖是平衡計分卡的理論依據

Ø 分析傳統平衡計分卡的瑕疵

Ø 分析抄襲其他公司KPI的危害

Ø 分析人力資源部門閉門造車設計KPI的危害

Ø 分析業務部門自己提交KPI的危害性

Ø 分析項目節點計劃作為KPI的危害

Ø 分析上級公司經濟指標作為下級公司KPI的危害

Ø 分析戰略地圖在年度KPI設計中的重要思路

3.分解公司職能戰略，推導財務構面戰略舉措

Ø 財務構面的一級主題

Ø 財務構面一級主題到舉措的分析思路

Ø 財務構面KPI的甄選

4.分解顧客/客戶關系和品牌戰略，推導客戶構面戰略舉措

Ø 客戶構面的一級主題

Ø 客戶構面一級主題到舉措的分析思路

Ø 客戶構面KPI的甄選

5.分解創新/運營/風險等運營戰略，推導運營體系戰略舉措；

Ø 運營構面的一級主題

Ø 運營構面一級主題到舉措的分析思路

Ø 運營構面KPI的甄選

6.分解人力資本職能戰略，推導學習與成長的戰略舉措；

Ø 人力資本構面的一級主題

Ø 人力資本構面一級主題到舉措的分析思路

Ø 人力資本構面KPI的甄選

7.戰略地圖設計實操（專題案例講解）；

8.如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》

Ø 如何從戰略舉措分解至KPI

Ø 設計KPI的原則與前提

Ø 如何設計上下級PKI的內在聯系

Ø 如何設計突破類指標、提升類指標和維持類指標

Ø KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構建

Ø 目標責任書的編寫格式

9.分享萬科地產《戰略地圖》、《BSC指標庫》、《城市公司各部門目標責任狀》

10.沙盤演練戰略地圖

第三章：工作計劃編制

1.OGSM與戰略地圖之間的關系

2.詮釋OGSM，如何有效運用OGSM

3.如何根據公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃

Ø 確定部門年度工作計劃和年度KPI

4.如何根據部門年度總計劃分解到崗位和個人

Ø 根據部門的崗位，將目標和總體計劃跟蹤到人

5.如何根據部門年度計劃分解至月度計劃

Ø 分解年度計劃，進一步細化計劃，推導月底計劃

6.如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控

Ø 制定員工行動方案，有利于目標的進一步落實計劃和領導的管理

7.如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理

Ø 抽離KPI，對KPI進行分類，嚴格關注突破類目標

8.OGSM計劃制定體系的沙盤演練

Ø 沙盤演練OGSM

Ø 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟

9.如何將計劃管理與績效管理結合起來

Ø 如何針對計劃落實績效計劃

Ø 如何將各類會議的紀要落實至工作計劃之中

Ø 如何處理臨時計劃與總體計劃的完整性

10.如何利用計劃管理進行述職管理

Ø 如何進行述職

Ø 分享萬科地產各職能部門的述職報告

第四章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍

1.企業文化與績效文化

Ø 企業文化與價值觀

Ø 價值觀與績效文化的關系

Ø 高績效文化的特征

Ø 分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系

2.如何解碼價值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實高績效文化

Ø 如何定義價值觀，找出價值觀的內涵和內在表現行為

Ø 分解價值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標

Ø 標注高績效文化指標關鍵行為，分級高績效指標

Ø 列舉各級高績效指標中的關鍵行為，如何對高績效指標的行為進行衡量

Ø 建立公司高績效指標庫

3.萬科高績效文化指標破譯與講解

Ø 職業化、開放透明、客戶意識、結果導向、資源整合、追求卓越、學習成長、

Ø 前瞻思維、有效決策、組織執行、教練指導、市場敏銳、戰略思維

4.如何建立德魯克為核心的高績效領導力

Ø 管理者應常為下屬服務；應與下屬共享成果

Ø 管理者一定是高度負責任的人；如果管理者缺乏正直和誠實，則足以敗事

Ø 管理者只有贏得信任才會擁有追隨者；管理者需要學會知人善任

Ø 管理者要承擔責任，而不是“權力”；應知道什么是對的

Ø 管理者應對組織績效負責；需要明確結果意識

Ø 管理者需要實施合理科學的績效管理；要招聘比你更強的人

Ø 靠突擊來管理是混亂的一種標志；管理者應要身體力行

Ø 尊重下屬，才能充分調動員工的積極性；善于發現和發揮員工的長處

Ø 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎勵的現象；切記“羅馬不是一天建成的”

Ø 只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人；最好的機會要搭配給最有能力的人

Ø 不犯錯的人必然不是優秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上

Ø 崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費

Ø 給下屬足夠的空間和時間；敢于讓年輕人扛起重擔

第五章：績效考核體系

1.績效管理體系在地產開發公司中的作用以及目的 2.房地產企業的考核周期

3.考核部門人數、考核層級與考核對應關系的構思

4.萬科地產考核對應關系的分享 5.一般員工、主管級別以及部門負責人考核什么內容

6.主管、部門負責人和分管領導各在考核中的權力和作用

7.考核通知如何編寫 8.如何處理部門不配合績效考核的行為

9.OA績效考核體系在考核中的運用 10.萬科績效OA體系的分享

11.強制排序 12.結果運用

13.年度績效考核與“V會議”講解 14.人才盤點的操作技巧與實操

15.年度考核的結果運用 16.如何在不規范企業實施績效管理

17.標桿房企《績效管理制度》分享

第六章：績效輔導

1.績效輔導在管理中的重要性

Ø 績效輔導是各部門負責人關注的關鍵

2.如何對“能力弱－意愿強”的員工進行績效輔導

3.如何對“能力弱－意愿弱”的員工進行績效輔導

第七章：以Q12為核心的績效面談

1.績效面談在管理中的重要性，績效面談談什么

2.Q12定義，以及Q12在地產行業中的重要性

3.理解Q12 ，以及Q12各個維度之間的內在含義 4.如何利用Q12 進行績效面談

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