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培訓(xùn)背景

企業(yè)的一線班組長都是從員工提拔起來的，會做事卻不一定會帶人，也沒有經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，他們的經(jīng)驗都是來自于復(fù)制前一任班組長或是靠自己漫長地摸索，特別是在管理團(tuán)隊和激勵團(tuán)隊的溝通方面，短板尤其明顯！有時候不知道怎么和員工談，有時候沒“膽量”和員工談，如何運(yùn)用合理的方式與部屬、同事、上司溝通！并如何調(diào)動團(tuán)隊成員的主觀能動性來達(dá)成公司目標(biāo)！很多企業(yè)班組長溝通能力不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)來了新進(jìn)員工班組長通常會隨意的交給一位師傅來帶，新進(jìn)員工對自己的崗位職責(zé)與要求基本是懵里懵懂的狀態(tài)，很多新員工很想好好表現(xiàn)但是并不知道到底該往哪個方向努力！其結(jié)果是不表現(xiàn)會被師傅和班長罵成懶惰，要自己覺得對的方式表現(xiàn)，做錯了又被指責(zé)：”誰讓你做了？“等類似的指責(zé)！其發(fā)展結(jié)果是要么新員工頻繁流動，要么留下來的新員工也毫無斗志，變成了”老油條“員工，如何有效的對新員工完成新工作說明，成為很多班組長迫在眉睫需要解決的首要問題

2、班組長工作中的一項目重要任務(wù)就是每天開一場有質(zhì)量的晨會，可是目前很多班組長的開晨會的時候存在以下問題現(xiàn)象：第一：不敢在眾人面前大聲說話，覺得不好意思。第二：開會之前沒有計劃和準(zhǔn)備，開會時想到哪里說到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會開成了批判大會，各種諷刺、挖苦時有發(fā)生，無形中班組長成為了員工們的對立面。第四：會議上七嘴八舌的討論，開會時間過長，但工作卻沒有形成結(jié)論落實(shí)下去等等現(xiàn)象讓每個員工的工作目標(biāo)不能有效完成，這樣的晨會并不能起到好的效果

3、班組長面對員工犯錯誤時要么大眾辱罵、指責(zé)！甚至還發(fā)展到與員工公然吵架的現(xiàn)象，最終員工的錯誤并沒有得到糾正的同時，以前良性的工作關(guān)系到還破壞了。要么害怕得罪員工，對員工的錯誤視而不見，最后發(fā)展到此類錯誤在整個團(tuán)隊“傳染”開來，最后變到了不可收拾的地步。要么在批評員工時溝通方式不合理，把有能力的員工最終說離職了……

4、班組長面對表現(xiàn)優(yōu)良行為的員工，在最需要鼓勵時，要么熟視無睹，覺得這是很正常的事情，讓員工在工作中并沒有體現(xiàn)存在感和價值感，久而久之形成了“干多干少一個樣、干與不干一個樣”等不良的班組文化！要么抽象籠統(tǒng)的拍拍肩膀說句：“你真棒”草草了事，并沒有真正的夸到員工心里去！員工也不知道自己是哪方面行為做的好？為什么做的好？等問題

5、班組長面對一個宏觀工作任務(wù)時不知道如何有效的分解成每個員工的工作任務(wù)！在安排個人工作任務(wù)時也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務(wù)的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長權(quán)力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒有達(dá)到預(yù)期的效果很多班長只能把責(zé)任推給下屬，說部屬的執(zhí)行力不行

6、班組長往往在達(dá)成目標(biāo)工作時需要與上司、同事、有資歷員工的協(xié)調(diào)幫肋！很多班組長所表現(xiàn)出來的是要么什么事情都”單打獨(dú)斗”自己搞定，可是個人的力量畢竟是有限的，所以自己哪怕“忙死”，到最后還是達(dá)不成工作目標(biāo)！要么需要別人支持和幫助時候，不知道如何溝通？要么口氣生硬、盛氣凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！總之被溝通對象聽起來總感覺“很不舒服”，并不會以平等、考慮別人感受的方式做有效溝通

7、班組長經(jīng)常會面對員工發(fā)起各種各樣的工作挑戰(zhàn)！員工某一天脾氣上來了突然說：”這活我干不了，你找別人干吧！”、“你再讓我和誰搭班我就不干了”、“我的獎金為什么又錯了！”“有本事你罰我款啊！”、“有本事你開了我啊！”。。。。。。面對諸如此類的挑戰(zhàn)很多班組長真的不知道如何是好，要么和員工矛盾升級甚至發(fā)生動手事件！要么息事寧人卻其他部屬形成了班長軟弱的印象

8、今天企業(yè)基本都面臨著這樣一個困境，那就是想招一線生產(chǎn)線員工很不容易，想招到一個用的順手的員工就更不容易了！所以如何將一個員工招來以后平穩(wěn)過渡，能穩(wěn)定的留下來，是每個班組長必須面對的課題！平時如何與員工溝通，如何營造一個幸福的工作環(huán)境，讓員工愿意在這個和諧的班組環(huán)境中長期的工作下去，哪怕員工心思有開小差的時候，班組長都能有敏銳的洞察力，及時與員工做有效的溝通，讓有想離職的員工能夠留下來。

課程收益：

1、有效掌握梳理部屬崗位職責(zé)的方法，為部屬制定明確清晰的工作目標(biāo)！對新員工和老員工完成明確的告之工作情況！讓每個部屬明白和理解自己的崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)明白自己怎么樣做叫做好了？做到位了？為公司創(chuàng)造價值了。

2、如何有效的分解工作任務(wù)，并且有效的將工作任務(wù)溝通清楚，讓每個部屬不但能清楚任務(wù)還能理解任務(wù)。

3、如何開好晨會，在激勵班組士氣的同時，將每部屬的工作任務(wù)分配落實(shí)完成

4、如何有效的批評員工，即能讓員工認(rèn)識到自己錯誤的嚴(yán)重性，又能一起找到預(yù)防再次發(fā)生類似事件的預(yù)防措施，又能讓員工在失敗中越挫越勇。

5、如何有效的贊賞員工，第一時間在工作中發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)良行為，并能有效的讓被贊賞員工真正的起到激勵作用。

6、如何有效的安撫情緒激動的員工，通過有效的溝通方式讓員工回到正常的工 作軌道上來。

7、如何通過有效溝通讓別人（上司、同事、部屬）心甘情愿、自動自發(fā)的幫助你一起解決非本人工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情。

8、通過所學(xué)的溝通模型和技巧，并在刻意練習(xí)下成為一名優(yōu)秀的職場溝通高手

培訓(xùn)對象

車間主任、一線主管、班組長、儲備干部、后備人才、技術(shù)質(zhì)量工程師、生產(chǎn)現(xiàn)場工程師等

培訓(xùn)內(nèi)容

第一章 溝通的概論：溝通在班組長工作中的作用和價值

1、溝通的定義

2、溝通的渠道

3、一線管理者為什么要提升自身的溝通的能力？

案例：溝通不當(dāng)引發(fā)的血案！?。?！

4、溝通的管理效應(yīng)：溝通位差效應(yīng)、雷鮑夫法則

5、溝通的行為與比例：聽、說、讀、寫

6、你會“傾聽”嗎？

傾聽測試：模擬一個工作場景，讓學(xué)員扮演班組長和員工，通過對話測試學(xué)員的傾聽能力。要求學(xué)員在對話中識別員工的情緒、需求，并給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)

7、在管理中如何成為一個好聽眾？

8、傾聽的層次：積極聆聽、擇而聽之、假裝聆聽、聽而不聞

9、積極聆聽益處和原則

10、一些良好和不良的聆聽行為

11、如何有效的“說”

12、有效“說”的四不原則：不補(bǔ)充、不懷疑、不打斷、不糾正

案例1：日本經(jīng)營之神松下幸之助的溝通名言

案例2：某公司真實(shí)案例：都是溝通沒有好導(dǎo)致的慘劇！

案例3：論傾聽的重要性的游戲

本章節(jié)輸出工具： 班組長傾聽工作的有效范式

解決問題：讓班組長深刻的理解溝通不只是簡單的傳達(dá)和通知，而是如何站在對方的立場上，傾聽訴求提升溝通效率

第二章 新進(jìn)員工或調(diào)崗： 新崗位工作職責(zé)及崗位說明

1、企業(yè)面對新進(jìn)員工的四大困擾：招不到、融不進(jìn)、留不住、不勝任

2、大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)狀：班組長把新人丟給一個師傅

3、新員工工作態(tài)度的負(fù)面轉(zhuǎn)變過程：想要表現(xiàn)-隨波逐流-徹底同化

4、新員工工作態(tài)度的正面轉(zhuǎn)變過程：想要表現(xiàn)-積極表現(xiàn)-獨(dú)當(dāng)一面

5、告知工作情況

6、崗位價值分析：制定崗位 OKR 目標(biāo)

案例測試：設(shè)計一份新員工崗位職責(zé)說明書，要求學(xué)員根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和崗位特點(diǎn)，填寫崗位任務(wù)、做好的標(biāo)準(zhǔn)、不該有的行為等內(nèi)容。之后，由導(dǎo)師評估學(xué)員對崗位職責(zé)的理解程度

7、崗位職責(zé)有效梳理：崗位任務(wù)、做好的標(biāo)準(zhǔn)、不該有的行為等

8、告知工作情況的談話模型

案例1：豐田公司生產(chǎn)線員工崗位職責(zé)說明書

案例2：三星公司對員工的崗位職責(zé)說明

案例討論：如何用告之工作情況來降低新員工離職率問題

角色扮演：學(xué)員兩兩一組，分別扮演班組長和新員工。班組長需向新員工詳細(xì)說明崗位職責(zé)和工作要求，新員工則根據(jù)說明提出疑問和困惑。通過對話，檢驗學(xué)員對新員工入職說明的掌握程度。

討論：如何降低新員工離職率？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析新員工離職的主要原因，并探討有效的解決方案。

本章節(jié)輸出工具： 《崗位職責(zé)說明書》、《告之工作情況說明模型》

解決問題：教班組長如何帶新人，讓新人學(xué)的會、上手快、融的進(jìn)、留的住

第三章 工作任務(wù)分解與有效安排：下達(dá)工作指令

案例討論：張班長罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？如何確保工作任務(wù)的有效執(zhí)行？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析工作任務(wù)執(zhí)行失敗的主要原因，并探討有效的改進(jìn)措施

1、班組長如何有效的分解工作任務(wù)

2、從部門 OKR 目標(biāo) 到 個人 OKR 目標(biāo)

3、WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)（從大任務(wù) 到 小任務(wù) 到 具體工作事項）

案例測試練習(xí)：給定一個復(fù)雜的工作任務(wù)，要求學(xué)員將其分解為若干個小任務(wù)，并為每個小任務(wù)制定具體的執(zhí)行計劃和責(zé)任人。之后由導(dǎo)師對學(xué)員的分解結(jié)果進(jìn)行評審，評估其合理性和可行性

4、安排工作任務(wù)的九大要素

第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？

第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？

第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？

第四要素：執(zhí)行的責(zé)任人是誰？執(zhí)行需要注意的事項？

第五要素：什么時候開始？什么時候結(jié)束？什么時候檢查？

第六要素：什么地方開始？什么地方結(jié)束？責(zé)任的范圍

第七要素：商量用什么方法或工具落實(shí)？

第八要素：明確要工作方案

第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費(fèi)多少成本？

案例1：安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣

案例2：安排一名機(jī)修員工對 A 設(shè)備完成升級改造

案例3：安排一名老員工培訓(xùn)一名新員工，希望新員工盡快能獨(dú)擋一面

案例4：安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返工”處理工作

案例5：安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單

分組練習(xí)：每組選取一個溝通情景（如新員工入職說明、工作任務(wù)安排等），模擬對話。之后小組內(nèi)互評，指出溝通中的亮點(diǎn)和不足，并提出改進(jìn)建議。

本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》、《WBS 工作分解結(jié)構(gòu)》

解決問題：教會班組長如何將班組大任務(wù)如何有效的分解成一個個小任務(wù)，并且有效的、沒有遺漏的傳達(dá)下去，讓每一個部屬都非常清晰自己的責(zé)任

第四章 有效激發(fā)團(tuán)隊士氣 - 交接班會議

案例測試：模擬一次交接班會議，要求學(xué)員扮演班組長和員工，通過對話展示會議流程和內(nèi)容。之后，由導(dǎo)師對會議效果進(jìn)行評估，指出會議中的亮點(diǎn)和不足。

1、開交接班會議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標(biāo)、部署重點(diǎn)、提升信心、雷厲風(fēng)行、疏通問題、建立權(quán)威

2、交接班會議開不好的原因：公司沒有機(jī)制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點(diǎn)、開成了班組長的泄憤大會

3、開好班會的重點(diǎn)內(nèi)容：時間、時長、地點(diǎn)、整隊、主持人、站位、會議表單

4、有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當(dāng)時部門工作事項、當(dāng)日個人或小團(tuán)隊工作安排、其他注意事項、口號

案例1：某機(jī)加工企業(yè)早會

案例2：員工在開早會時與班長唱反調(diào)

案例3：張班長在早會上怎么就說不到重點(diǎn)上呢

練習(xí)：角色扮演：學(xué)員分組模擬交接班會議，重點(diǎn)練習(xí)會議流程、內(nèi)容安排和溝通技巧。之后，小組內(nèi)分享會議經(jīng)驗，并相互提出改進(jìn)建議

本章節(jié)輸出工具： 《早會臺帳》

解決問題：教會班組長開真正的有效會議，既能把任務(wù)很清晰的傳達(dá)給責(zé)任人、又能對任務(wù)的輸出有明確標(biāo)準(zhǔn)、還能把每位部屬工作前的注意事項做到預(yù)防

第五章 有效激勵部屬

1、員工為什么而工作？ - 被生活、被需要、被無聊、被意義

2、員工工作的有效動機(jī)：有收入、有價值、有樂趣、有使命

3、如何讓員工意識到 - “我”是被組織需要的！我是“有價值”

4、管理學(xué)中的比馬龍效應(yīng)

案例討論：如何避免激勵中的“毒藥 - 你真棒”？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析激勵失敗的主要原因，并探討有效的激勵策略

5、如何有效激勵到部屬的“痛點(diǎn)”上

6、班組長激勵部屬的有效模型

7、描述行為、闡明結(jié)果、引用事例、表明期望

8、好員工不是罵出來的而不夸出來的

案例1：一名員工制止了另外幾名員工偷竊公司原材料，避免了公司蒙受損失。

案例2：一個操作工不按程序而是按自己的方式操作機(jī)器，經(jīng)過你的教育之后，很快改變了。

案例3：你的一位同事提合理化建議，提升了產(chǎn)品一次通過率，得到公司好評。

案例4：你的一位同事因為協(xié)助公司完成一個緊急訂單，主動在周末的時候加班。

案例5：你的一位部屬持續(xù)支持5s工作，時刻將工作區(qū)域保持整潔。

案例6：你的一位部屬平時主動學(xué)習(xí)修理技術(shù)，設(shè)備出現(xiàn)故障基本能夠第一時排除

案例測試：設(shè)計一個激勵場景，要求學(xué)員根據(jù)員工的表現(xiàn)和需求，選擇合適的激勵方式和話術(shù)。之后，由導(dǎo)師對學(xué)員的激勵進(jìn)行評估和點(diǎn)評

分組練習(xí)：每組選取一個實(shí)際工作中的激勵場景，制定激勵方案并模擬實(shí)施。之后，小組內(nèi)分享激勵效果，并相互提出改進(jìn)建議

本章節(jié)輸出工具： 《激勵四階段模型》、《激勵邏輯表》

解決問題：班組長即使口才不好，只要認(rèn)真練習(xí)也能掌握這個激勵方法也可以及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)良行為，快速的激勵部屬

第六章 有效的批評部屬

1、班組長為什么要批評部屬？

2、避免同樣的錯誤犯兩次

3、當(dāng)事人發(fā)自內(nèi)心認(rèn)識到錯誤的嚴(yán)重性

4、如何在批評員工的同時激發(fā)工作激情

5、不批評員工的后果：重復(fù)發(fā)生、有樣學(xué)樣、失控

6、錯誤方試批評的后果：挫敗積極性、一蹶不振、牢騷抱怨、離職

案例測試：給定一個員工犯錯的情景，要求學(xué)員根據(jù)課程中的批評模型，設(shè)計合理的批評話術(shù)和流程。之后，由導(dǎo)師對學(xué)員的批評方案進(jìn)行評估估其合理性

7、批評的五要與五不要的原則

8、建議型批評的有效模型： 迅速、面對面、私下進(jìn)行、就所犯的錯誤事實(shí)達(dá)成一致、詢問和傾聽、對事不對人、說明某項工作的重要性、就補(bǔ)救方案達(dá)成一致、以褒獎的方式結(jié)束批評

案例1：一名骨干員工在兩個星期里面已經(jīng)遲到了 4 次

案例2：一名員工由于自身不認(rèn)真做自檢工作，導(dǎo)致物料整批報復(fù)卻沒有及時發(fā)現(xiàn)

案例3：一名員工在本職工作任務(wù)沒有完成情況下，不管不顧客戶交期，依然選擇按時下班

案例4：一名資深員工在作業(yè)時嚴(yán)重違反操作流程造成了設(shè)備嚴(yán)重故障停機(jī)三個小時

案例5：一名員工故意挑那些好干但是交期不著急活干，把難干交期緊的活留給別人干

案例6：你有確鑿的證據(jù)證明一名老員工在竄動其新員工“磨洋工”，反抗公司的政策

角色扮演：學(xué)員分組模擬批評場景，重點(diǎn)練習(xí)批評話術(shù)、流程和溝通技巧等。之后，小組內(nèi)分享批評經(jīng)驗，并相互提出改進(jìn)建議。

本章節(jié)輸出工具： 《建議型批評模型》

解決問題：班組長即使口才不好，只要認(rèn)真練習(xí)也能掌握這個激勵方法也可以及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)良行為，快速的激勵部屬

第七章 情緒激動的同事或部屬如何溝通

1、班組長經(jīng)常面對發(fā)火的部屬

2、部屬的發(fā)火情景：工資算錯了、晚上伙食不好、難做的活又排給他、讓他和不喜歡的人搭班……

3、有效與情緒化部屬的溝通模型

案例1：某員工對漲工資的幅度很不滿意

案例2：某員工對排班天數(shù)提出挑戰(zhàn)

案例3：某員工對任務(wù)安排拒決執(zhí)行

案例4：某員工當(dāng)眾抵觸對處罰結(jié)果不服

本章節(jié)輸出工具： 《安撫溝通模型》

解決問題：班組長突然面對員工的一些沖突行為有效化解，避免矛盾激化，引導(dǎo)問題的解決

第八章 需要別人幫助時如何協(xié)調(diào)溝通 - 跨部門溝通

案例測試：設(shè)計一個跨部門合作的場景，要求學(xué)員根據(jù)課程中的協(xié)調(diào)溝通模型，制定合適的溝通計劃和話術(shù)。之后，由導(dǎo)師對學(xué)員的溝通方案進(jìn)行評估

1、溝通的本質(zhì)是：尊重 & 平等 & 商量 & 共識

2、為什么同事或部屬就這么難溝通？

3、變動事先溝通

4、案例討論：員工為什么就是愿意干這個活？

5、變動事先溝通的有效模型

案例1：你想讓一名員工張三從 A 崗位調(diào)整到 B 崗位，因為那條線的李四干活的手腳有點(diǎn)慢，影響了整條線的效率

案例2：你想讓機(jī)修老陳目前只負(fù)責(zé)一條線的維修，因為人手不足7、8月兩個月需要負(fù)責(zé)兩條線的維修

案例3：你想讓部門內(nèi)的大學(xué)生李佳負(fù)責(zé)車間目視化信息板的策劃和制作工作。

案例4：你想讓小陳負(fù)責(zé)在部門內(nèi)主導(dǎo)推行 6S 工作

案例5：你想讓老張在工作之余時間，每天花20分鐘對新來的幾位新員工進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)

案例6：你想讓陳華晚上暫時代理一下晚班班組長的工作，但是沒有名份

分組練習(xí)：每組選取一個實(shí)際工作中的跨部門合作場景，制定溝通計劃和實(shí)施方案。之后，小組內(nèi)分享溝通經(jīng)驗，并相互提出改進(jìn)建議。

本章節(jié)輸出工具： 《變動協(xié)調(diào)溝通模型》

解決問題：班組長如何通過借力、借智、借智等外部力量達(dá)到目標(biāo)的溝通技巧

第九章 答疑 & 討論

周老師

日本豐田精益培訓(xùn)師TWI認(rèn)證講師

日本夏普有限公司制造部主管

中國南車集團(tuán)長年合作顧問

中國北車集團(tuán)長年合作顧問

中國徐工集團(tuán)長年合作顧問

林達(dá)印務(wù)有限公司制造廠長

韓國現(xiàn)代汽車摩比斯集團(tuán)長年合作顧問

美的集團(tuán)長年合作顧問

三星電子長年合作顧問

講課風(fēng)格：

周老師擁有超過15年世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)場管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗和7年的咨詢行業(yè)項目經(jīng)驗，使他成為一 位不可多得的生產(chǎn)管理專家，他曾在企業(yè)中多次承擔(dān)各類生產(chǎn)管理體系的設(shè)計和推行工作，曾成功推行過5S、精益生產(chǎn)、目視化工廠、IWI（督導(dǎo)人員訓(xùn)練）、TPM、優(yōu)秀班組建設(shè)等多種現(xiàn)場管理模式，對推行各種現(xiàn)場管理措施有著豐富的經(jīng)驗。除此之外，他還親自為各類制造型企業(yè)進(jìn)行過生產(chǎn)管理方面的咨詢和培訓(xùn)，尤其擅長以精益生產(chǎn)為主的項目推進(jìn)工作，曾經(jīng)為浙江某民營企業(yè)，對現(xiàn)場重新布局和改善后，當(dāng)年為就該企業(yè)節(jié)約成本500萬以上。

在培訓(xùn)方面，他又是一位善于運(yùn)用各種培訓(xùn)手法的專業(yè)講師，他能夠有效地對企業(yè)各方面的不同現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況量身定制出最適合 的解決方案，培訓(xùn)課程善于突出課程的針對性和實(shí)用性，運(yùn)用方法講求實(shí)效性，其豐富的 現(xiàn)場管理改善實(shí)戰(zhàn)和講授經(jīng)驗，造就豐富的案例可隨手拈來、激昂的氣氛深深影響著學(xué)員、逐步深 入的授課技巧讓學(xué)員在輕松自在的環(huán)境中，全面深入地掌握課程內(nèi)容。并且他的思路清晰、邏輯嚴(yán)密、善于運(yùn)用通俗易懂的語言對課程內(nèi)容進(jìn)行演繹，案例詳實(shí)、融會貫通。同時其輔導(dǎo)過的企業(yè)已有百余家，其中既有像豐田汽車、霍尼韋爾鍋輪發(fā)動機(jī)、圣戈班玻璃、西門子電器、正大化工等世界500強(qiáng)企業(yè)，又有如上海寶鋼、旺旺集團(tuán)等國內(nèi)知名企業(yè)，還不乏雕牌、強(qiáng)廣劍等實(shí)力雄厚的民營企業(yè)。

另外每次培訓(xùn)對學(xué)員和客戶高度負(fù)責(zé)的職業(yè)道德和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，使他成為被客戶高度認(rèn)可專業(yè)講師，培訓(xùn)服務(wù)重復(fù)采購率高達(dá)85%。

美國的教育專家對多家工廠進(jìn)行大量的研究，他們發(fā)現(xiàn)許多工廠普遍都存在這樣的問題：

1.工人沒有得到充分的培訓(xùn)就上線。結(jié)果造成次品率高，原材料嚴(yán)重浪費(fèi)，工傷事故頻繁。

2.熟練工人最清楚如何改善自己的工作，而許多工作如果稍微改變程序或方式，效果就會大幅提升。但改善沒有系統(tǒng)化。

3.當(dāng)工人樂于工作，沒有人際沖突時，工作效率和產(chǎn)品品質(zhì)會很穩(wěn)定。但很多一線的管理者不知道如何激勵工人的積極性。

4、工作中的工傷事故會讓所提升的效率及節(jié)約的成本迅速失去價值，造成更大的浪費(fèi)。

那么，通過TWI以上問題將得到明顯改善，具體請見“美國培訓(xùn)局TWI研究報告”！

服務(wù)客戶分類及所培訓(xùn)的課程：

電子電信業(yè)服務(wù)客戶：

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