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課程介紹：

培育一種文化、設計一套機制，讓企業(yè)源源不斷涌現出“奮斗者”

以下問題是大多數企業(yè)面臨的問題；

企業(yè)家和高管對文化的塑造不夠或者踐行不到位，甚至沒有踐行，導致企業(yè)文化只停留在口號，流于形式。

業(yè)務發(fā)展快，干部能力提升慢，跟不上公司發(fā)展的要求，出現脫節(jié)；

公司里有不勝任的干部，但苦于沒有其他后備人選，所以無法裁撤，甚至不得不遷就，無法實施有效管理；

不管您的企業(yè)有沒有成立企業(yè)大學部門，人才培養(yǎng)不起來或者沒有有效培養(yǎng)，歸根其原因無外乎這三個方面；

（1）理念滯后，仍停留在初級培訓為主體的階段

（2）企業(yè)大學流于形式，無法支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需求

（3）課程研發(fā)能力、師資隊伍和技術手段等軟實力建設不足

華為通過文化建設、干部管理政策落實、以及華大建設和有效運營從而實現了：

強執(zhí)行力——華為具備一批“指哪打哪”的干部隊伍，在統(tǒng)一的文化基礎下大家面對工作目標自動協(xié)作，具備超強執(zhí)行力；

超強板凳——幾乎每個崗位，華為內部都有3位可接任的后備干部，因而形成陣容深厚的戰(zhàn)略預備隊伍

活力組織——華為因其塑造了一支能力強、數量大、意志堅的干部隊伍，使得自發(fā)形成一種人人爭先的賽馬機制，得以激發(fā)整個組織的活力。

組織賦能——華為大學為華為打造了一支能征善戰(zhàn)、團隊高度協(xié)同的“狼性鐵軍”，培養(yǎng)了數以千計的將軍領袖。華為大學不僅是華為人才培養(yǎng)體系的重要一環(huán)，還承擔著華為變革的引擎角色，推動著華為的持續(xù)組織變革。

課程對象

董事長、總裁、副總裁、部門負責人等中高層管理者

課程內容：

模塊一：以奮斗者為本的企業(yè)文化建設——解構華為文化及其實踐

一、企業(yè)文化與企業(yè)績效的關系

——比組織與流程再造更重要的是企業(yè)環(huán)境和人的思想的再造

1、企業(yè)文化是什么？（華為是如何看待企業(yè)文化的？）

2、企業(yè)文化如何改變員工和客戶的態(tài)度和行為？

3、企業(yè)文化如何把“思想”轉化為“行為”？

二、華為文化的五大實質內容解讀

1、華為是如何把抓住商業(yè)機會和創(chuàng)造商業(yè)機

會的文化轉化為企業(yè)能力？

2、華為是如何建立從員工、企業(yè)到客戶的三層

“責任結果導向”文化？

3、華為的“團隊協(xié)作”文化是如何讓一批普通人干

出不普通的事？

4、華為是如何實現“管理體系最小化、企業(yè)文化最大化”？

5、為什么說華為的“狼文化”是被逼出來的？

三、華為對于文化的定位是“一套完整的管理邏輯體系”

1、為什么說在華為，文化可以是第一生產力？

2、什么是華為的文化管理模型：“洋蔥模型”？

3、華為如何定義“文化”這一體系的基本假設、愿景、使命和價值觀？

4、華為的文化建設與其它管理要素之間的三大關系。

四、華為如何塑造企業(yè)文化

1、“塑造文化”是一個企業(yè)重要的任務，預設的企業(yè)文化不會自動形成；

2、企業(yè)塑造文化的核心要素是什么？

3、華為的最高層管理團隊是如何把“塑造企業(yè)文化”稱為自己的重要職責之一的？

4、企業(yè)文化如何落地？

五、打造與時俱進的文化導向力

1、華為如何應對全球化的挑戰(zhàn)？

2、華為應對多元文化挑戰(zhàn)的經驗總結；

3、與時俱進，對核心價值觀動態(tài)詮釋。

4、華為文化的本質是什么？

模塊二：華為干部管理之道——聚焦鍛造商業(yè)成功的干部隊伍

課前思考：

解析華為用什么機制培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、能上能下的管理干部，獲得商業(yè)成功，并保持可持續(xù)的

組織活力？

課程收益：

1、了解華為如何塑造“以奮斗者文本”的干部管理文化。

2、洞悉華為如何將企業(yè)文化與制度落實到干部管理政策上。

3、學習華為干部隊伍的建設機制與管理政策。

課程大綱

一、干部的使命與責任

1、干部要擔負起公司文化價值觀的傳承

2、洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長

3、帶領團隊實現組織目標

4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5、不斷優(yōu)化端到端的業(yè)務流程

6、開展組織建設，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1、干部要長期艱苦奮斗

2、不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協(xié)、灰度

3、實事求是，敢講真話，不捂蓋子

4、以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平

5、要有自我批判精神

三、干部的選拔與配備

1、干部選拔的關鍵行為標準

2、干部配備的基本原則

3、干部要能上能下的機制

四、干部的使用和管理

1、干部的考核與激勵

2、干部的分權管理

3、干部的監(jiān)察

4、干部監(jiān)察的制度與程序

五、干部隊伍的建設

1、以選拔制建設干部隊伍

2、建立干部的循環(huán)流動制度

3、建設后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展

模塊三：華為大學建設實踐——揭秘華為如何培養(yǎng)將軍

課前思考：

華為大學－華為的“黃埔軍校”。華大為華為打造了一支能征善戰(zhàn)、團隊高度協(xié)同的“狼性鐵軍”，培養(yǎng)了數以千計的將軍領袖。她背后靠什么樣的教學理念、人才培養(yǎng)體系和運作機制來支撐呢？

課程收益：

1、了解華為的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

2、學習華為的人才培養(yǎng)體系

3、學習和借鑒華為大學的運作機制和方法

4、學習如何設計一個適合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)大學模型

一：華為大學的戰(zhàn)略定位

- 華為發(fā)展所面臨的人才挑戰(zhàn)的特點

- 華為大學的成立背景

- 華為大學的價值觀以及和公司價值觀的關系

- 華為大學獨特的戰(zhàn)略定位及意義

二：華為的人才培養(yǎng)通道

- 專業(yè)人才通道以及培養(yǎng)路徑

- 管理人才通道以及培養(yǎng)路徑

三：華為大學的教學理念與業(yè)務架構

- 華為為什么堅持選拔制

- 訓戰(zhàn)結合：用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更有優(yōu)秀的人

- 華為大學的核心業(yè)務

- 華為大學的教學策略

四：華為大學的運作機制

- 華為項目制運作的核心理念

- 華為大學如何進行項目制運作

- 華為大學和人力資源部的關系

- 如何進行學習效果和績效評估

五：華為大學的課程體系

- 高級管理研討班

——傳承公司文化，發(fā)酵管理哲學

- FLDP——從骨干到管理者的轉身

- 青訓班：訓戰(zhàn)結合、從項目管理與經營中選拔展后備干部

- 新員工培訓——和華為共成長

- 教學設計和課程開發(fā)機制

- 學習解決方案咨詢機制

- 案例教學機制

- 華為大學的戰(zhàn)略預備隊

六：華為大學的師資建設

- 師資隊伍建設核心理念

- 師資隊伍的層級及考核

七：華為大學如何進行知識管理

- 華為大學的案例平臺建設

- 知識管理平臺建設

八：華為大學的啟發(fā)

- 企業(yè)大學設計模型

- 企業(yè)大學如何才能有效為組織賦能

胡老師

胡賽雄 華為前人力資源高管

華為大學后備干部系主任、華為公司全球技術服務部干部部長。

《以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要》主要編委之一。

1998年~2014年就職于華為公司，在華為工作18年，曾任華為公司全球技術服務部干部部長、公司后備干部系主任，負責華為公司中高級干部企業(yè)管理哲學學習、研討等相關工作，參與總結、起草華為公司管理綱要等重要文獻。

胡老師是華為公司人力資源管理哲學、財經管理哲學和業(yè)務管理哲學編委會負責人和主要撰寫人之一，深諳華為人力資源管理的精髓。2014年與華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉等共同編著《以奮斗者為本》書籍，該書籍多次獲得當當網最暢銷管理書籍之一。

曾服務的部分知名企業(yè)：

美的集團、民生銀行、雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、永誠保險、金螳螂集團、老村長酒業(yè)、力源集團、彰泰集團、廈門中駿等主流企業(yè)。

魏巍老師 華為前全球資源中心人才學院院長

魏老師擁有15 年企業(yè)大學和人才發(fā)展經驗，其中華為大學工作 8 年。

2007 年加入華為大學，負責和參與了華為若干個重大學習發(fā)展項 目的設計、開發(fā)和交付，覆蓋了領導力、項目管理、企業(yè)文化、專業(yè)技術等多個領域；

2010 年，遠赴海外，籌建華為全球資源中心人才學院（華為大學海外機構），擔任院長。該學院以英語為載體，向全球的員工及客戶提供學習發(fā)展服務，有效地推動了華為全球化的進程；

2015 年開始，從事咨詢培訓工作，期間幫助九牧、藥明康德、華潤集團、沃爾瑪中國、裕同等眾多行業(yè)領先企業(yè)提供了企業(yè)大學設計和建設咨詢服務，助力客戶打造“人才高地”。

魏老師在企業(yè)大學頂層設計，人才發(fā)展項目開發(fā)、運營，領導力和軟技能課程等方面有著豐富的實戰(zhàn)經驗。

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