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課程概述

問題分析與解決概述

個人的解決問題的能力決定一個人的生存和發展的能力。組織的解決問題的能力決定一個組織的生存和發展能力。

我們每天都面對著無數的問題，它可以是莎士比亞《哈姆雷特》中出現的艱難疑問： 生存還是毀滅這是一個問題（to be or not to be ,that is the question)，也可以是日常生活的小事：今天中午吃什么。當然我們身中職場中的人，更多的要面對的問題是： 團隊士氣低落、

市場份額下降、

近期客戶投訴率過高、招聘不到合適的員工、

酒店空房率過高等等問題。不論這些事情的緊急重要性如何不同，但問題擺在你的面前， 你必須要出解答，你的老板、領導、團隊或者同事期待你的回答，并也以此來評價和衡量你的價值。所以我們一定無法如同我們經常面對中午吃什么時的回答，隨便。我們必須要擬定解決策略，提出解決方案并付諸實施去解決問題。但是我們卻往往發現面對擺在面前的問題，一籌莫展，無從下手。

雖然我們都知道問題解決的重要價值與意義，但是我們從小到大學習的都是知識， 但是有知識并不一定能使我們成為一個真正善于解決問題的人。在工作中我們不僅需要用知識去解決那些清晰明確的問題，更需要有系統思考的能力在錯綜復雜的信息與條件

曼德沙盤課程2 —《問題分析與解決》

下解決問題，甚至連什么是問題本身都要我們去探索。

并非只有那些沒有經驗或智力較低的人才會做出糟糕的決策，甚至聰明組織中的聰明人也會做出糟糕的決策。

在受到壓力的情況下，我們對于狀況的判斷常失去客觀性，當情況需要我們找出一個迅速解決問題的方法時，我們便傾向于依賴我們記憶中過去所發生的事，或者依賴過去一度成功過的解決方案，或者是曾經解決類似問題的方案，這是解決問題最常見的方法，把對付過去問題的方法，但來解決當前的事件，這種問題解決方式是一種難以打破的習慣，盡管這種習慣，往往不能幫助我們真正解決問題。

而團隊決策時，因為缺少一套有效的問題分析與解決的流程和決策標準，每個人都基于自己對于問題的理解和過去經驗，試圖令人他人接受自己的觀點為，要么決策過程漫長沒有效率，要么倉促決策，使存在重大分歧的方案難以執行到位。

我們有必要升級自己的思維程序。優秀的職業人和職業化的團隊都在使用結構化、工具化、流程化的思維程序進行問題分析與解決。一套好的程序能夠有效的分析與解決問題，集中團隊智慧和達成組織共識。有利于避免瑣碎信息的重復干擾，或者幫你適時做出正確決策，并盡量減少決策時的時間和精力損失。

亞歷山大之劍—問題分析與解決的系統思維與工具，提供了一套結構嚴謹、合乎邏輯、并在實踐中廣泛應用行之有效的系統思維流程和工具，將有效提升個人及團隊分析問題與解決問題能力。

問題分析與解決的系統思考流程

美國著名智庫蘭德公司的查爾斯·H·凱普納(Charles H.Kepner)與本杰明 · 特雷高(Benjamin B.Tregoe)，開發了一套問題分析與解決的系統思考流程，并在蘭德公司的研究項目中取得了驚人的效果。而這套方法，幾經演化與發展在福特、麥肯錫、豐田等世界級的企業實踐中得以廣泛使用效果卓然，并成為大量世界級企業員工入職時的必修課。

問題分析與解決的思維流程分為四步：狀況分析、原因分析、決策分析、計劃分析。狀況分析 Situation Analysis（SA)：WHAT澄清明確要解決的問題究竟是什么

面對事情復雜問題模糊時，看不透真正的問題所在，分不清問題的輕重緩急，而選擇了盲目的去解決問題，要么不解決問題，要么治標不治本，問題反復出現。

狀況分析的目的就是要澄清問題，找到真正的問題。將復雜的問題拆解為若干單一問題，判斷問題性質與變化趨勢，分清輕重緩急，清晰表述問題，進而確定下一步流程。

原因分析 Cause Analysis（CA)：WHY探索問題發生的原因

解決問題，需要查找原因，大部分人憑借著自己的經驗去猜測，然后逐一嘗試，成本高效率低。或者沒有找到真因，解決問題流于表面。

原因分析的目的就是通過有效的提出問題，關注各維度的變化與差異，找到問題的真正原因，為解決問題提供明確的焦點。

決策分析 Decision Analysis（DA)：HOW擬定方案并做選擇

做決策，就是做選擇，到底選擇哪一個會更好？你的標準是什么？當決策受到外界壓力和誘惑時，更容易使我們做出錯誤的決策，蒙受重大損失。

決策分析的目的就是闡明決策目的，建立決策標準。通過科學評估，看到不同的方案的差異與得失，快速準確的做出選擇。

計劃分析 Plan Analysis（PA)：WHAT if預測計劃執行中可能出現的風險與機遇

計劃，一定要可以執行并且能夠掌控結果。欠缺周密詳盡的分析與思考的計劃，缺乏相應的預防和應急方案。以至于在執行時突發事件頻發。

計劃分析的目的就是管控計劃中的風險和機會，確保計劃執行中，有預見性的把握機會、規避風險，確保實現結果。

課程對象：

高層、中層領導者、管理干部、儲備干部

課程效益：

幫助企業人員在工作過程中認清問題、查明原因、尋找對策、落實行動；

建立一套系統化的管理語言來解決問題與做決策，從而更有效地溝通、合作；

能夠分析工作狀況并更好地設定優先級；

厘清分析問題、解決問題的思路；

掌握問題分析的方法和步驟；

掌握問題解決的原則、方法和策略；

提高個人和團隊的解決問題技巧，提高團隊決策能力；

面對復雜或簡單的問題、決策和規劃，團隊和個人均能開展更快捷有效的工作；

在基于事實（并不是猜測或假設）的基礎上解決所關注的事件并澄清錯誤信息；

找出情況不佳或表現良好的真實原因，并確定解決方案和改進措施；

更好地管理風險，確保計劃得以順利實施、避免潛在的問題并善于運用潛在機會；

課程大綱

課程導入：

正確理解問題

與真正解決問題

? 什么是問題

? 問題的三種類型

? 解決問題時的兩種誤區

? 問題解決的四個步驟

問題解決的第一步：

狀況分析：

正確界定問題是解決

問題的起點。

? 明確界定問題：

? 分離復雜問題：

? 確定解決順序：

? 分析調用程序：

? 狀況分析時我們要注意以下四點：

避免主觀確定問題

關注應解決的問題而不是想解決的問題

不要急于分析原因和給出對策

不是所有的問題都同等重要

? 沙盤演練：事件 1：客戶投訴 事件 2：馬克明的難題

問題解決的第二步：

原因分析：

正確界定問題是解決

問題的起點。

? 準確描述問題：

? 找出比較對象：

? 列出可能原因：

? 檢驗可能原因：

? 原因分析時我們要注意以下四點：

請在自己的責任范圍內尋找問題的真正的原因

不憑感覺或經驗尋找原因，要有事實和數據

要有因果關系，打破沙鍋問到底

尋找原因的目的不是為了懲罰人，核心是要在制度、流程、

系統層面找出漏洞。

? 沙盤演練：事件 1：達美航空 事件 2：膠卷受損

問題解決的第三步：

決策分析：決策就是選擇

? 描述決策目的

? 提出決策標準

? 區分決策標準

? 比較決策方案

? 評估決策風險

? 做出平衡決策

? 決策分析時我們注意以下四點：

滿意原則，而不是最優原則

要有明確的評價標準

誤導性的經驗與預判人是有限理性的

? 沙盤演練：事件 1：杜拉拉的新任務

問題解決的第四步： 計劃分析:

確保計劃可執行并不斷改進，以實現計劃的目標。

?明確達成事項

?制定行動計劃

?找出潛在問題

?分析產生原因

?設計解決方案

?制定應變措施

?計劃分析時我們要注意以下四點：

成功的經驗也許是個坑

不是為了做而做，要具備可行性責任到人，隨時可以啟動

也許有不可預測的情況，但可使其影響減至最低

? 沙盤演練：事件 1：開一場成功的會議

問題分析與解決總結

問題分析與解決流程回顧與總結



許老師

許湧講師：

美國肯尼迪大學 EMBA

艾特森培訓機構創始人、首席培訓師

北京艾特森企業管理咨詢有限公司董事長

《曼德沙盤》聯合創始人

國際版權《領越領導力》認證講師

美國領導力協會《教練高爾夫-向下管理》認證講師

領導力 Leadship®顧問、教練

情景領導力認證講師

結構思維認證培訓師

4D 卓越團隊認證講師、全球首批教練

FDT 團隊協作的五項障礙引導師

DISC 行為風格認證咨詢顧問、培訓師

《問題分析與解決》沙盤認證講師

《全腦表達》沙盤實戰輔導講師

《團隊領導力》沙盤實戰講師

《洞見職場》沙盤認證講師

《團隊動機管理》沙盤認證講師

《重走長征路》沙盤認證講師

工作經歷：

許湧老師曾經在國有大型企業和民營企業從事 10 余年管理工作，并曾經在互聯網、快消品、培訓等行業創業，2005 年創辦艾特森培訓機構，15 年間服務了 2500 多家企業。2015 年發起成立曼德沙盤。

許湧老師，師從美國領導力大師查理.佩勒林博士，專門從事領導力和管理能力提升培訓。他熱愛教育，以“傳道、授業、解惑”為己任，善于運用體驗式學習方式和沙盤模擬培訓的方法，以其多年經營企業的經驗、獨特的訓練技巧、實戰的培訓內容、靈活生動的表達形式、廣博的知識內涵、親切的溝通交流，贏得學員的一致好評。

主講課程：

《核心團隊領導力》（版權）《團隊動機管理》（版權） 《星火燎原黨史》（沙盤） 《問題分析與解決》（版權）

《重走長征路》（沙盤）

服務客戶：

中國航發、北京京煤集團、北京晟天集團、一汽集團、大慶油田、中國鋁業、國網山西省電 力公司、山西電力設計院、中國銀行山西分行、渤海銀行太原分行、華夏銀行太原分行、民生銀 行太原分行、富士康、可口可樂山西分公司、鄭州時空隧道信息技術公司（UU 跑腿）、長春學大教育、長春新民賓館、長春蘭舍硅藻新材料公司、西安學而思、國家電投寧夏黃河水電公司等等。

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